如何成为称职的主管？.ppt

如何成为称职的主管？ 在任何时候都不要伤害员工的自尊心。 永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。 查处任何过失时，在采取某些措施之前要尽量耐心地听取犯错误人的解释。 请记住，不善于听取意见是受挫主管的职业缺点。 请信任那些值得信任的人。 对干得好的，不要舍不得致谢。 如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。 不要断然地把下级人员分成“坏的”和“好的” 要及时地向下级通报自己的设想和计划。 如何成为称职的主管 主管在管理中的难点----“人” 怎样才能使员工听从您的管理和指挥，把任务落实下去？ 怎样才能调动员工的积极性，把任务更好的完成？ 怎样使上级支持理解您？ 怎样得到其他部门的支持与配合？ 因为管理对象是人，而人是有感情的，所以你应用情去管理； 你的权力是有限的，但威信是可以无限的，学会用威信去管理； 指挥不仅是命令，而更多的是需要通过帮助、指导、教育、培养等手段实现的。 当有人不听从指挥的时候，你要首先检讨自己。但这并不意味着你要向不良现象妥协。 管理是科学，更是一门艺术。需要你有原则性，也要有灵活性。 管理的成功在于有效的激励。 一点建议： 主管的性质与内涵 主管是劳心者而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是做官 主管是既管又理的人 主管是负责单位业绩成败的人 主管是调和各方关系的人 主管的管理功能 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等 。 规划主要有以下三点： 评估外界环境形势的变化，找出机会和威胁。 分析和了解本身有那些优点（资源），自己的强处与弱点。 依据整体目标再制定部门的方针与策略，让人力、物力及 时间等资源做最充分与最有效的利用。 良好的规划技巧 优先顺序的决定 －重要性与急迫性 －一定/ 应该/ 能够 查核表（Check list） 5W who/ what/ where/ when/ why 2H how/ how much 时间管理方法 （80－20）原理 组织----团队合作，建立共识。 组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师。 组织是将各种心态不一的引导向统一的目标。 沟通、协调、忍让、共识、合作 充分了解每个部属，发挥所长，以达到分工专业化的效果。 透过各种沟通与协调，使组织上下一心，彼此相互配合，同心协力。 用人 知人善任，适才适所 主管的用人一般应注意： 人才靠培养，挖角不能建立共识； 士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； 我们要用的是最适合的人，而非最好的人； 培养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面； 利用轮换或第二专长的培养，使部属能接棒。 指挥 能建立共识，培养使命感，使组织步调一致。 部属是主管的镜子，有怎样的主管就有怎样的部属， 故主管应注意： 身教重于言教，待人首重诚心； 设法使部属成为自己的信徒； 身先士卒，要求部属之前要先要求自己； 推行在公众面前表扬，在私下里处理过错； 奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 控制 追踪考核，确保目标达到，规划落实。 作为主管，必须事先制定各种衡量准则，并做到： 不要有“亡羊补牢”的思想； 重点管理，注意各种例外情况! ； 定期评估业绩，而非年终才算总帐； 评估标准明确具体，尽可能量化； 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 主管应具备的能力与条件 主管一般应具备 技术 人际 全局 判断 四种管理技巧， 技术能力主要包括： 专业性的知识 对专业问题的分析能力 专业工具及专业技术的熟练程度 人际技巧 重点在与人的合作 一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察： 怎样看待上司、同事及部属？ 怎样了解上述这些人对他的看法？ 如何处理上述两个问题？ 主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。 全局性 从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性。 判断 站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业 问题，进而提出问题解决方案。 要求主管能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机， 最后变成良机。 目标管理 愿景、使命、价值观 明确自己的职责 为什么要设定目标 设定目标的阻力 目标的种类 目标的特性 良好目标应符合的标准 愿景－－ 愿景描绘的是一种可能性，一个未来 它回答了“我们往哪儿走？ ”的问题 愿景展现一个明确的，我们应该专注的方向 愿景的陈述应该具有鼓舞人心的力量 愿景应该是所有参与者的心声表达 为什么要设定目标 有了目标，会使工作绩效有所改进 设定目标并设法达成，会使个人获得满足感 达成目标可以建立信心 设定目