中国品牌之梦：群体性崛起(转载).doc

品牌，自发成长或并购获得，两种策略要成功，中国公司能力结构是关键。而在一些特定行业，中国公司有机会发展出全球领先品牌。 　　博特 　　中国企业，这个曾经“用无品牌的产品默默支持着全球性品牌”的族群，正在力图“ 创造和管理全球领先品牌”。 　　中国企业的品牌之路，遵循了一种“经过深思熟虑”的“双管齐下”策略。即，一方面，从中国市场本身的变化中寻求品牌自发成长的机会，在品牌创造和管理中建设自己的能力；另一方面，通过并购，“获得成熟品牌所拥有的人才、信誉和资产”。 　　“这种策略是可靠的。”Interbrand全球知识总监Jeffrey Swystun肯定说。不过，他领导的《中国品牌策略》研究同时也表明，如果不能解决一系列能力结构等关键问题，中国品牌建设的群体性成功并不会纷至沓来。 　　现实与借鉴 　　一项面向243名品牌专家的调查中，Interbrand发现，中国品牌引发的“联想”让人无法乐观。这些品牌专家来自全球，其中41%来自北美，32%来自欧洲，来自亚洲的为15%。 　　当被访者被问及“‘中国制造’的标签对中国品牌是一种帮助还是一种损害”时，结果是“令人吃惊”的，但“也在预料之中”。79%的被访对象认为，“中国制造”的标签对中国品牌不利。而他们对中国品牌的描述，前三位的评语分别是“廉价”、“价值低”和“质量差”。 　　具体到行业，被访者对包括“汽车、家电、服装、食品、玩具”等在内的10个中国行业的评分，“都低于可接受的全球标准”，“没有一个行业在任何考量标准上的得分超过3分”。考量的指标包括“声望、服务、创新、安全”等，满分为5分。 　　Interbrand总结说，中国企业品牌建设的主要挑战在于：“负面的质量印象使中国品牌深受其害”；“中国品牌与声望、信赖和安全等属性缺乏关联”；“中国品牌现在的竞争是在诸如质量和价格等实体上的竞争”，缺乏“个性和感情”；目前还只在特定行业，中国品牌有机会发展出领先的全球性品牌。 　　中国品牌未来的国际竞争力将取决于，它们能否“改变缺乏质量意识的现状”、“增强传播以提高知名度”、“在劳工权益和专利方面贯彻职业道德”，等等。在挑战既有的全球性品牌之前，中国企业首先要挑战它们自己的能力结构。 　　“品牌的三个层次——功能、差异化、情感，中国企业还需要在后两个方面投入更多的精力。” 　　当然，从那些业已成功的全球性品牌身上，中国企业也可以学到“共有的一套做法”。例如长久以来稳居全球十大品牌的可口可乐、微软等，还有那些成长最快的品牌三星、苹果等。 　　许多中国品牌正在借鉴的做法包括： 　　认知。在消费者和意见领袖心中建立很强的知名度。藉此，品牌得以很快在新市场建立可信度； 　　一致性。这些品牌跨越了地理位置，在视觉、听觉、触觉上都达到了高度的一致性，向全世界的消费者传递着统一的体验。 　　将消费者讨论的重点从本身实物提升到情感。品牌必须代表一种承诺，人们相信这个承诺可以实现，并渴望成为其中的一分子。 　　独特性。品牌要向受众传达着其独特的定位，传递独有的、带来实际利益的品牌属性。 　　对全球性品牌来说，适应性同样重要。在Interbrand亚太区策略总监Jonathan Chajet看来，一个品牌走向全球的最大挑战在于“跟当地消费者的沟通”。而成熟的做法常常是，“70%的内容是持续沟通，30%要适应当地市场”。 　　而最重要的一点也许是“管理”。企业领袖必须将品牌哲学与商业策略对接，确保始终把品牌置于企业文化的核心位置。 　　机会与策略 　　现实的状况是，一方面，中国公司希望远离“廉价”形象和不利商业联想。但另一方面，它们又并不确定，“怎样在全球市场上表达现代的中国”，“哪些中国属性和中国特点可以帮助它们的品牌差异化”。 　　在Jonathan Chajet看来，推进中国品牌战略，“需要时间，需要耐心”，更需要行之有效的策略： 　　国内市场是中国企业品牌之路的始发站，“国内市场激烈的竞争以及令人羡慕的规模效应，将帮助中国品牌在全球市场变得更活跃”。 　　利用“低成本杠杆”。拥有一个低成本供应商的形象未必是坏事，但前提是“同时拥有其它一些重要的品牌属性”。 　　“无论在何方，真正创新的公司必定会成功”，Jeffrey Swystun说。而中国企业目前还仅仅是“通过模仿和改进先前的产品，在独特性上取得进展”。 　　通过并购成熟的全球品牌，中国企业将有机会获得研发、设计和管理，以及更广阔的销售网络。虽然，不少中国企业在整合成熟品牌的过程中遭遇困境，但Jeffrey Swystun依然认为，“对中国企业来说，这是一个明智的选择”。 　　在一些特定行业中，中国公司将有机会率先建立全球性品牌。除了像汽车这样的支柱产业，中草药这样的特殊产业外，在一些利基市场，许多中国公司都不约而同地策略性瞄准了那些被忽略或低估的机