明源地产研究院2010年10月房地产企业计划管理分享与交流.ppt

计划的检查与回顾 报告 报告 会议 会议 两个重要的例行会议及报告 计划的调整与分析 调整规则 调整规则 示例 内部横向比对 1、提升城市公司制定项目计划能力 2、横向评估，刺激城市公司提升项目经营开发能力 3、为考核提供依据 龙湖项目进度计划管理体 编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。 计划 类别 编制人 执行 责任人 回顾人 复核人 调整 申请人 审核人 批准人 集团 关键 节点 项目 负责人 区域 总经理 地区公司 计划运营 专员 集团计划 运营专员 地区总经理（针对定义的7个关键节点） 集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人 集团 总经理 项目 一级 计划 项目 负责人 部门 职能 负责人 项目负责人 部门职能负责人 地区公司 计划运营 专员 项目负责人（影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目 二级 计划 部门 职能 负责人 部门 职能 负责人 项目职能 负责人 项目 负责人 部门职能负责人（影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目 三级 计划 个人 或小组 个人 或小组 项目职能 负责人 部门职能 负责人 —— 部门职能负责人 项目职能负责人 —— 项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责 大家好,我是XX!很高兴今天有机会与XX地产在座各位一起分享交流项目运营管理与信息化的行业最佳实践. * 要点：授权、抓大放小 * 要点：授权、抓大放小 * * 要点：授权、抓大放小 * 龙湖施工计划只有四项： 突出管控的重点 充分体系分权 * 要点：授权、抓大放小 * 1）编制与调整：引用“施工计划模板”；调整审批 执行：汇报工作进展情况；评价完成情况 分析：达成率分析 展示：楼栋形象进度展示；“涂灰法” 2）专项方案计划的处理方式：“虚拟楼栋计划” * 在标杆企业的应用过程中： 1、成果时衡量本阶段工作任务的重要指标，同时也是本阶段工作完成，并且进入下一个阶段任务的前提条件，比如：在初步设计阶段中，如果《初步设计成果》、《项目目标成本》等成果没有经过审批，那么他们就不允许进入下一个阶段（施工准备过程）。 2、为了便于各个专业线的人员能够快速完成工作成果的，并保证质量，该公司还建立了相应的流程与规范。比如：成果的审批流程步骤主要是：部门员工完成成果并提交-》由提交人发起专业线人员在部门内部进行评审-》提交区域公司PMO会议进行成果评审-》上报集团公司-》分享。 同时为了便于一线员工的提炼和应用，他们为每一个成果建立了相应的模板，完成成果的过程中只要依次填入成果基本内容即可，不用再进行专门的文档工作。 3、在构建流程与规范后，他们还将成果与知识管理结合起来，进行沉淀与积累。 他们为每一种成果进行了专业的编码处理，并采用编码形式将同样的成果串联起来。比如。在项目论证阶段的成果之一，《投资测算模型》他的编号是1.3；当某一个项目到达这个阶段时，他除了可以得到这个成果的模板文件外，还可以找到其他历史项目的《投资测算模型》案例表。极大的方便员工开展工作 我们来看看整个阶段性成果：这是分阶段的成果总表，一共8个阶段。 然后我们看看在土地投资分析阶段的成果， 我们来看看在标杆企业中他们是如何通过规范化的方式来构建成果体系的。 对于每一个阶段的成果，采用如下表格的形成描述成果，主要要点有： 1，明确界定了阶段的划分规则；阶段名称，避免不同的人员对项目阶段的理解差异； 2，定义了必须完成的成果名称。并配合公司内部关于本阶段成果的“管理制度”和“运作流程”，便于规范和引导相关人员进行处理。 3，给每一个模板设定了相应的模板文件，方便成果责任人员在统一的框架下完成相关工作。 4，针对本阶段的工作给出具体的工作指引，提醒相关人员完成本阶段成果可能会存在的风险以及应对方式。 5，为每一个成果提供相应的参考案例，在此时信息化手段的编码和权限体系就能很好的发挥作用。 6，在将来他们还考虑引入导师机制，也就是说为每一个成果在“内部”或者“外部”寻找最好的专家，当员工遇到困难时可以寻求专家的协助。 * 这是一份《投资测算模型》的模板性文件的实际案例 * 我们来看一下，地产企业在实际运作过程中是如何完成“这套体系的构建的”，在我们的标杆企业中他们制作了一种称之为“会议卡片”工具以实现运营会议的规范化 1、卡片采用标准模板的形式明确了会议的“几个要点”— A、“开什么会议，为什么而开，会议