【精品】ML公司的薪酬改革.doc

PAGE PAGE 1 案例五 ML公司的薪酬改革 案例目标 ML公司是一家国有控股企业。在20世纪80年代初期，该企业还是一家资产不足200万元且濒临倒闭的国营工厂。自1983年开始，新任领导带领员工，成功转产冰箱，使企业走上了快速成长的轨道，到2000年，公司资产规模超过20亿元，销售收入达17亿元，成为中国家电行业的知名企业。在企业快速扩张的过程中，公司大力倡导观念创新、制度创新和管理创新，实施了一系列重大变革活动，并形成了以创新和变革为核心内容的组织文化。2000年的薪酬改革使ML公司众多改革活动的一个缩影。本案例就主要取材与本次变革实践。通过这则案例，读者可以理解中国企业薪酬改革的重要性和必要性，可以加深对战略性薪酬管理的认识和理解，可以明白薪酬改革的系统性和复杂性。 2000年5月的一个下午，一辆克莱斯勒面包车正匆匆行驶在通往ML公司的高速公路上。车上坐的客人是即将到ML公司博士后科研工作站工作的曹博士。虽然新的环境和工作让这位刚刚离开校园的博士感到有些新鲜和刺激，但他心中十分清楚：这次的任务是到ML公司这家知名的大型企业进行薪酬改革。自己虽然在人力资源管理方面做了些研究，也参与过一些企业咨询项目，但毕竟没有主持过具体的人力资源变革行动。如何把自己的理论知识运用到ML公司的实践中，无疑是一大挑战。或许正是出于对未来工作的忧虑，所以，从上车开始，他就无心欣赏路边的风光，不断向专程来接他的ML公司人力资源部经理了解公司 的情况。 ML公司的发展历程与现状 ML公司是专业从事冰箱设计、制造和销售的大型国有控股企业。其前身是一家资产不足200万元且濒临倒闭的国营小厂。1983年，从市级机关调派来的张厂长毅然决定转产冰箱，推行改革，才使这家国营企业逐步摆脱困境，走上了持续发展壮大的轨道。在随后的十多年时间里，公司一方面着手引进先进设备和技术，扩大生产能力拓展市场；另一方面积极从观念、制度和管理上进行创新和改产能力超过120万元、年销售收入近17亿元、年利润3000多万元，成为同行业的三巨头之一，也是省内国有企业改革发展的典范。ML公司组织结构的基本特征一直是直线职能制。在发展过程中，组织结构模式经历了多次调整和改革，各项规章制度不断完善，以创新和改革为核心的组织文化也基本形成。组织结构在总体上能够动态地适应公司业务扩张的要求。2000年，公司组织机构设置情况如图1所示。 监事会纪检审计部党委 监事会 纪检审计部 党委 总经理 总经理特别助理 高层管理人员 董事会 发展中心 咨询委员会 董事会秘书 质卫部 企业管理部 人力资源部 财务部 总经办 保卫部 综合计划部 生产安全部 党群部 投资公司 技术中心 进出口公司 销售总公司 板材厂 塑料厂 冰柜厂 冰箱二厂 冰箱一厂 物资公司 供应公司 尽管ML公司仍然能够持续增长，但是，潜伏的危机和挑战越来越明显。从1998年开始，公司的外部经营环境出现剧烈变化。其中，最明显的是买方市场来临。企业之间的竞争因此变得更加残酷。原有的100多家冰箱企业中，只有40多家能够正常运营；这40多家企业中，只有6家企业具有一定优势，其余的都处于苦苦挣扎之中。ML公司虽然属于优势企业，但是越来越激烈的价格战中，公司已经处于不利地位。具体表现在两个方面：一方面，在高价位产品市场上，公司几乎没有优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司虽然拥有明显的优势，但利润越来越薄，长此以往，对公司未来发展将十分不利。 同时，公司组织气氛和组织文化也悄然变化。首先，伴随着公司规模的不断扩大，“大企业病”开始滋生。管理部门的官僚主义细想和行为有所抬头，组织效率和活力都明显不如以前。其次，由于企业十多年的成功经营，不少员工开始出现自满情绪，过去的学习、创新和变革的大力下降。再次，虽然公司一贯提倡多劳多得，但是，大锅饭现象依然存在，一些骨干人才和优秀人才已经有怨言。面对这种情况，公司张董事长和经营班子经过多次讨论后，调整了经营思路。具体内容包括： = 1 \* GB3 ①加快新品开发和制造，扩大公司在高价位产品市场的占有率； = 2 \* GB3 ②通过加强内部管理，提高效率，节约成本，增强公司在中低价位产品市场上的价格竞争力； = 3 \* GB3 ③扩大出口，探索跨国经营； = 4 \* GB3 ④进入资本市场，推进资本经营，并寻找新的增长点。 按照这一思路，公司把2000—2001年定为调整年。用总经理在年初员工大会上的话说，“所谓调整，包含有三层含义：首先是经营重点的调整，即既要重视产品经营，又要重视资本经营；既要重视国内市场，又要努力开拓国际市场。其次是产品结果的调整。公司在继续制造和销售现有产品的同时，还要大力开发高档次产品，增加在高价位产品市场的占有率。再次是管理调整。要围绕成本、效率和激励，推进一系