《管理学原理》第6章-人事与人力资源管理.ppt

图表 6-6中的各类问题提示，向管理者反馈了组织是否需要进行培训的某些讯息。较为明显的讯息与生产率直接有关。产量减少、品质下降、事故频发以及返货率、拒货率上升等都是反映组织工作绩效正在下降的重要讯息，而出现任何一种讯息都表明工人的技能需要得到改善。 当然，我们的前提条件是员工绩效的下降并非因为员工不努力工作.管理者必须认识到，由于工作场所经常发生变化而进行培训往往也是必要的。另外，由于工作的重新设计或者技术创新所引起的变化也需要对员工进行进一步的培训。 如何进行员工培训 多数培训都是与工作内容密切相关的。在职培训的盛行是由于其简便易行且成本较低。然而，在职培训也可能会干扰工作，并且会在培训时期增加工作失误，而且有些技能培训很复杂以至于不允许边干边学。这时候，就应该进行脱产培训。 常用的培训方法有哪些 培训的方法有多种多样，大致可以把它们分为在职培训和脱产培训.我们在图表6-7中列举了一些较为常用的培训方法。(见教材P210页) 　　如何保证培训是有效的 启动一个新的培训项目很容易，但是，如果没有得到评估，任何员工培训的效果都需进行验证。摩托罗拉公司曾宣称，公司在培训上每投入一美元可增加30美元的产出，同时还能获得139%的销售增长回报。如果所有的公司都能取得摩托罗拉公司所宣称的培训投资回报，当然很好.但是，在没有进行正确的评估之前，不能轻易作出这样的结论。 如何评估培训项目呢？下面的方法可能在多数组织里是通行的：向一些管理者、人力资源管理人员、以及最近刚刚完成培训项目的员工征求意见。如果意见普遍持肯定态度，那么，这个项目的评估结果就可能是好的，并应该继续进行，直到出现了某些人，不管出于何种原因，应该被撤掉或替换掉为止。 参与者与管理者的意见反应虽然很容易得知，但其有效性却非常低.他们的观点在很大程度上受到其他一些可能与培训效果无关的因素的影响，这些因素包括培训难度、培训娱乐性或者培训教师的个人性格等。即使如此，参与者的反应还是提供了对培训价值的实际反馈。 除一般性的意见反馈之外，管理者还应该根据受训者的学习收获、使用新技能进行工作的实际效果以及培训项目是否达到了预期目的等来对培训进行总体评估。 6.6 绩效管理 6.6.1 什么是绩效管理系统 所谓绩效管理系统就是通过建立绩效标准并且评估绩效以完成客观的人力资源决策（如增加工资和满足培训需求等）的过程，同时，组织还要提供相关的参考资料以支持人事活动的开展。 毫无疑问，绩效评估是重要的，但是组织是怎样来评估员工绩效呢?也就是说，专门的评估技术有哪些呢？图表6-8列举了有关绩效评估的一些主要方法。(见教材P211页 ) 书面叙述法，无需太复杂的形式或经额外的培训就能完成。然而，使用这种方法要小心，因为绩效评估结果的 “好” “坏” 可能不仅取决于员工的实际工作表现，而且还会与评估人的写作技能有关。 　　关键事件法，则主要关注那些重要或关键的事件，而这些事件可以把有效与无效的工作绩效区分开来。评估者需要将员工所做的特别有效或无效的事件都记录下来。这一方法的关键在于评估者要引用的是那些具体的行为，而不是定义模糊的个体特征。 　　使用历史最久、也最盛行的评估方法之一是评分表法。该方法先是列举了一系列与绩效相关的要素，如工作数量和质量、工作知识、合作态度、忠诚度、参与度、诚信以及首创精神等，评估者对照各个要素进行评估，同时以累加的方式记录下来。 重新受到重视的方法还有行为定位评分法。这种评分法是将关键事件法与评分法的主要要素结合起来。评估者比照经过整合之后的要素集合进行综合评估，这些要素集合通常是特定工作中的某些行为事例，而不是一般性的个体特质描述。 最后，我们要介绍一种已经在组织中非常盛行的评估工具，评估者需要从员工的老板、领导、同事、顾客及供应商等多种渠道获取绩效反馈讯息。这种评估工具被称为三百六十度评估法。这一方法目前已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括奥梯斯电梯、杜邦、纳贝斯克、华纳-兰勃特、 美孚石油、库克儿童卫生保健系统、通用电气以及UPS等大型组织。 三百六十度评估过程对于强化评估的收益产生了积极的作用。 有关三百六十度评估法的有效性研究说明，该方法对于更准确地进行意见反馈、对员工授权、减少评估过程中的主观因素以及在组织里培养领导能力等方面都具有积极的正面作用。 是否应该在员工中进行相互比较，或将员工与某套标准相比较 上文所提到的众多方法有一个共同点是：对员工进行的绩效评估都是建立在将这些绩效与那些已经建立的或确切的标准相匹配的基础上。 与之不同的是，多人比较法则是将某一