对标房产名企 剑指区域龙头.docVIP

对标学习专刊 对标房产名企 剑指区域龙头 阳光100自2010年开始导入稻盛和夫的阿米巴经营理念，2011年尝试推行实施。阳光100集团在区域公司和项目层面上都组建了“边界清晰、权责对等、逐月对标、数据说话”的联合目标共同体UTF。在每级UTF中，每个UTF都作为一个独立经营体，进行独立核算和经营，人人都是经营者，与上下游部门之间也属于市场化关系，完全按照市场化规律进行。 各个UTF都有明确的收入和成本费用核算体系，使每个管理环节都更精确化。UTF的实质是依据预算，用财务数字分清管理边界、分清责任主体，使每个人都清晰自己的价值如何创造。阿米巴经营模式核算的前提是倒预算，没有倒预算、阿米巴无从谈起。同时，通过发表月度、季度或年度经营成果，供内部进行对标学习。让每个员工成为主角，积极参与，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然掌握所有部门的经营情况，并且准确、迅速地作出经营判断。 阳光100的集团公司按单一产品编制、按业态进行汇总形成各区域公司的项目成本费用和利润贡献额，制定各项目的“倒预算”成本控制计划，即在刨除土地溢价的基础上，按住宅预售价的20%、非住宅30%和城市综合体30%的目标贡献率倒推各项目的单方成本与费用。在年终时，阳光100集团将核算各项目的实际成本与费用，依照实际销售单价计算项目的销售单方实际经营贡献额，对照年度项目销售单方目标经营贡献额，计算实际经营贡献完成率，并依此实施考核。 龙湖地产在项目开发全过程落实以营销为中心的经营理念，全公司紧紧围绕营销（市场、客户）开展项目定位、产品设计、成本控制及客户服务。 龙湖注重事件营销、情景营销。全公司都侧重挖掘贴近业主生活的真实感人故事，并进行汇编成册，由置业顾问讲给客户听，如拾金不昧，给业主车打伞，磨刀，晒被子等感人事件。采用坐销和行销两种销售渠道。针对别墅项目，置业顾问在做坐销的同时，招聘大学生开展电话营销、团购、商超DM单发放等。项目整体的宣传推广量少，营销费用低。 龙湖非常重视样板间的推出，首先总部专门设置体验中心，下设软装和硬装两个专业部门，共同负责组织实施所有项目样板间和精装房，样板房从设计方案、施工管理、软硬装饰全部完成后交付项目公司管理。相比高品质选材和高标准工艺的“硬”装修而言，龙湖在样板间装修时更加注重“软”装的作用，突出给客户营造温馨、浪漫和恬静的生活场景，让客户在参观样板房时能够看到一幅幅生动的生活场面，能够给客户带来一种对未来生活的憧憬，有效地提高客户的购买积极性和购买欲望。同时，龙湖也注重开展体验式营销，客户参观样板房时可以通过亲身体验和感受样板间的任何物品。在投入方面，龙湖两项目销售费用的预算仅为1000余万，而3间样板房的投入已达到600多万元，说明龙湖对样板间及样板间的宣传作用非常重视。 万科集团有一名高管分管营销，并设立产品定位、推广、销售三个部门，区域项目公司成立销售部，由营销总监负责，下设同样职能。项目产品定位和概念规划由集团完成后转交区域公司开展后序工作。 营销管理实施全案营销代理（销售、服务、广告媒体三个方面）。沈阳城市公司在售楼盘12个，城市公司营销管理部40多人。每个项目配有1-2名专职AE（案场经理）、1名内业服务（指回款、合约，兼2-3各项目）、1名品牌推广（侧重短信、宣传等）。薪酬与提成不挂钩，考核不以业绩为主要、而是计划完成、行为、努力等全方位考核。全案代理费7‰，年度总体营销费1%-2%，2011年销售8.3个亿、营销费一千万多一点。 万科样板房装修划分两种系列并注重“软”装饰。根据项目的目标人群，分为1800元/平米U5系列和3000元/平米“峰汇”两种系列，同时相应的配置不同功能的公共区域、电梯、门禁等系统。样板房根据玄关、客厅、居卧、厨卫、餐厅五大模块，进行系统的成套设计、升级。样板房的亮点在于设计的细节考虑，一切的设计都是从使用的角度出发，方便业主的使用，轻硬装修、重软装对房屋设计风格的营造，即使用中性化的设计，通过家具、软式来决定室内设计风格。 恒大地产营销组织机构、“快速拿地、快建快销”的规模化营销经营导向和计薪方式与万科类似，追求快速开发以提高资金周转效率。在项目确定拿地之时，各职能专业已经开始了大量的前期准备工作，土地一旦获得，项目立即动工。另外在施工管理方面也有相当好的组织，能够使得单体、景观、样板房同时在短期内同时达到交付条件。 在组织机构上，恒大与万科相同，层级明晰，但在总部有自己的甲级设计院，各项目设总工办，负责图纸和技术问题。在工作流程上，实行“快节奏、高效率、高强度、高收入”的原则，上报审批的工作有明确严格的时间要求。项目开发方案在不同城市统一的产品线快速复制，大幅度缩短项目异地复制设计工作的周期。 华润置地以“总部做强、大区域做实、城市公司做精”为指导思想，建立集团总部—大区域公司、大