汽车制造企业未来设备管理发展之思考.docVIP

众所周知，汽车制造企业设备现状是：规模大、水平高、负荷大、效益好。在这样的一种现状下，随着企业产量的逐年加大，如果在不增加设备投资的情况下，设备管理面临的考验会越来越多，压力也越来越大。但是，只要坚持科学管理、持续改善，设备会持续保持最佳状态和在有限的生命周期里发挥更大的作用，真正实现资源的最小化和效率的最大化。如何让设备保持最佳状态，实现资源的最小化和效率的最大化是摆在企业每一个设备管理人员、技术人员和保全人员面前的一个最艰巨的任务和最关键、最重要和最富有挑战性的课题。? ????那么，如何最大限度地发挥设备的作用和延长设备的生命周期？? ????一、首先，建立设备管理的近期、中期和长期目标。? ????1、?设备管理的近期目标??挑战零故障，实现零停线（初级阶段）? ????郑州日产汽车有限公司将“挑战零故障，实现零停线”作为设备管理的近期目标，是于2003年1月提出的。2002年公司主要生产设备为675台，全年设备故障停机时间为1273小时，月度平均故障停机时间为106小时，故障停机率为0.19%。就是这样一个水平，当时在河南省省甚至全国是处于一个很高的水平。尽管如此，公司制造部门对因设备故障停机影响生产仍有这样或那样的抱怨。自2003年1月，我们提出将“挑战零故障，实现零停线”作为公司的一个重要的设备管理思路和目标之后，并结合开展TPM活动，设备故障停机时间有了大幅度的下降。到2004年月份为止，全公司所有设备故障停机时间为9.94小时，故障停机率为0.013%。达到目前的水平，设备管理部门几乎再也听不到抱怨，代之而起的是制造部门的赞扬与满意。抱怨也好，赞扬也罢，关于全面实现“零停线”的日程，我们就预定在今年年底。这里有一个关于全面实现零停线的界定问题，即当公司全体设备每月的故障停机时间≤4小时，我们就认为全面实现了零停线，这也作为我们保全部门对制造现场的承诺。因为，绝对的零停线是不可能的，既违反了设备管理的规律，也是不科学的。? ????2、?设备管理的中期目标??挑战零不良，实现零故障（中级阶段）? ???如果说，“挑战零故障，实现零停线”作为设备管理的近期目标，确保制造现场满意的话，那么“挑战零不良，实现零故障”作为设备管理的中期目标，对保持设备的良好状态，延长设备的生命周期有着重要的意义。要实现这一目标，没有捷径可走，长期不懈地坚持设备定期点检和状态监测诊断是唯一正确的途径。在古老、传统的设备管理理念中，维修工会修设备、修好设备是比较重要的，尤其故障的快速维修。但在现代的设备管理理念中，故障维修费力不讨好，会修设备并不是本事，能让设备不坏才是本事。可以说，设备检查是设备管理的最高境界。检查的目的就是发现设备存在的不良和可能发生的故障，并根据不良程度做有计划的检修。设备不良有先天的设计不良、操作不良、润滑不良、维修不良等，这些不良就是设备产生故障的源头。? ????3、?设备管理的长期目标??挑战零缺陷，实现零不良（高级阶段）? ????以上两个目标的实现，确保了生产、维持了设备的状态。但是，对于如何保证新增设备在先天的设计上无缺陷，是设备早期管理的问题。在日本，维修人员对技术人员或新增设备的支持，主要是以MP的形式体现。相反，我们这里是技术人员指导维修人员，维修人员基本上不参与设备的前期技术谈判的。这样，如果技术人员对设备曾经出现的设备故障或存在的问题不清楚的话，在新增同类设备时，可能同样的故障仍会出现。因此，现阶段技术人员不仅指导维修人员分析问题、解决问题，更重要的是将这些问题能够制作成MP情报，以便很好地应用到新设备的购置活动之中，同时逐步让维修工也加入到新增设备或技术改造的讨论中来。? ????二、创建“零停线”设备管理指标，使“零停线”管理具体而量化? ????我们知道，绝对的零停线是没有的，但为使“零停线”这一理念长期刻画在人们的脑海里、融化在人们的血液里，我们必须设定一个具体而量化的管理指标，但这一指标不是一个考核性指标，而是一个激励性指标。看到这一指标的完成，就意味着全面实现了零停线。目前国际上通用的σ统计技术指标，是评判统计对象的优劣标准。σ统计技术指标最高标准为6σ（3.4ppm）［5σ（233ppm）］。故障停机率达到6σ显然是非常困难的，如果在5σ和6σ之间选择一个合适的数据还是可以做到的。大量的数据分析表明，当月度故障停机时间≤4小时（设备负荷每月按84000小时计算），月度设备故障停机率应≤48?ppm。达到这样的水平，我们就认为全面实现了零停线。有了目标，保全人员就有了奋斗的方向，零停线管理也显得具体而实在。这个目标可以作为一个具体的设备管理指标而加以控制。当然，为使这一指标能顺利实施，从现在开始我们必须扎实的推进业已制订的各项活动计划的管理工作。?? ????