供应链的协调教学课件.ppt

* 信息传递障碍 （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改” （2）信息无法共享 * 运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈 * 定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动——降价促销 * 行为障碍 行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。 各成员作出各种行为时只考虑其对自己的影响； 各成员只注意他们自身的局部情况，而不挖掘问题的根源； 只分析自身的情况而不考虑他人处境，导致供应链各成员互相指责对方； 供应链各成员都不从自己过去的行动中吸取经验和教训来为下次做更好的准备； 信任的缺乏使得各成员互相投机取巧 * 激励障碍 （1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励 实例：供应链运作缺乏协调的损失 2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。 错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。 给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。 * 8.2.2实现协调的管理杠杆 信息共享 提高运营业绩 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致 * 信息共享 供应链各成员共享柜台销售点（Point-Of-Sale）的销售数据，且以此来作为对未来的需求的预测依据； 供应链各成员对未来的需求施行共同的计划和预测，如Wal-Mart和宝洁公司采用协同规划、预测和补给（Collaborative planning , Forecasting Replenishment, CPFR）方式来达到对未来的需求作正确的预测； 货物的补充统一由其中一方来控制,如CRP和VMI的货物补充方式。 * 提高运营业绩 可采用EDI等措施来减少订货提前期，以此来降低对产品需求预测的不确定性； 降低批量大小； 通过采用电脑来简化订货流程，应用EDI及B2B也可大大降低了采购成本； 采用满载（TL）运输，生产商统一运货给各零售商以及供应商统一运货给各生产商等办法降低运输成本； 以过去销售情况或共享的信息来分配供货数量。 * 设计定价策略，稳定订单规模 将“批量折扣”改为“数量折扣”，以减少订货量的变动幅度，从而削弱牛鞭效应。 采用每日最低限价（EDLP）或在促销期间限制促销数量及根据最终卖给顾客销售量付款给零售商，使提前采购（Forward Buying)降到最低水平； * 构筑战略伙伴关系与信任机制 一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺，那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。 * 设计激励机制保证目标保持一致 （1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量 * 8.3 目标不一致问题的协调 供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。 * 目标不一致的原因 一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题，企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。 * 8.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性 在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托－代理理论。 委托－代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试图影响代理人行为的“委