人力资源管理导论教学课件.ppt

第一章 人力资源管理导论 第一节 人力资源管理的基本概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人类力资源的含义 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力 的总和。狭义的人力资源是指人在劳动中为创造某种价值和 组织绩效而运用的体力和智力的总和。 人力资源是指能推动经济和社会发展的、具有劳动能力和一 定智力的从事劳动和未从事劳动的人口的总和。 （二）人力资源的特征 1、能动性 2、可再生性 3、高增值性 4、时效性 人力资源计划、职务分析、招聘、选拔和录用 绩效管理、教育培训、职业生涯开发 薪酬管理、绩效考核 激励、产业安全、劳动关系 裁减人员（企业）、自动离职（员工）、晋升、调动、奖惩等 确保人力资源 开发人力资源 报偿人力资源 整合人力资源 调控人力资源 （二）人力资源管理的主要职能 第二节 人力资源管理的模式和角色 一、 职能模式 （一）产业模式（20世纪50年代之前） 主要关注劳资关系和员工关系的协调 包括雇用关系的调适，工作规则的建立，职业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（20世纪60——70年代） 以人力资源的培训和开发为重点 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终生雇用，培训和长期薪酬等。 一、 职能模式 （三）参与模式（20世纪80——90年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、思想观念的一致、对组织的承诺与认同等。 （四）高灵活性模式 （20世纪90年代以来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等。 二、体系模式 （一）3P模式 岗位分析（position analysis） 绩效考核（performance appraisal） 报酬分配（payment distribution） 3P模式的内容 1、HRM应以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责（岗位分析）； 2、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标和工具（绩效考核） 3、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、奖金和福利（报酬分配 ）。 评价：3P模式涵盖了HRM的核心内容，易于操作，可以降低HRM运作成本。但其基础实际上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 （二）4P模式 素质管理（personality management） 岗位管理（position management） 绩效管理（performance management） 薪酬管理（payment management） 4P模式的基础：一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：——人员之间的相互匹配 ——人员与岗位的匹配 ——岗位之间的相互匹配 ——人员与组织之间的匹配 HR部门和管理人员的角色 战略伙伴 战略性人力资源管理 变革推动者 转型与变革管理 行政专家 设计和执行效率高、效果好的HRM制度、流程以及管理实践 员工激励者 管理员工的组织承诺 与员工的贡献 强调未来/战略 强调日常工作/操作 人 过 程 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织HRM与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 行政专家 开发HRM制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工激励者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 第三节 面向未来的人力资源管理 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”，而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构，参与制定和实施发展战略和创建组织文化 二、传统的生产三要素(土地、劳动、资本)外，知识成为基本经济活动的媒介 创新能力,思维、想象力等要素结合的软性竞争力成为知 识社会所关注的问题 知识管理的核心主体是人, 通过人力资源所具有的知 识来创造高附加价值是竞争力的源泉 三、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 P13-14 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 P15 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住