分析模型简介专题.pptx

分析模型简介;波士顿矩阵;何谓波士顿矩阵（ BCG Matrix ）;明星产品：处于产品生命周期的成长阶段。高增长、高相对份额。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要，如果扶持不好，可能转化为金牛产品、甚至瘦狗产品;; 问题产品：处于产品生命周期的导入阶段，高增长率、低市场占有率象限内的产品群 需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额，并转化为明星产品 对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。;;;PEST分析法;宏观环境分析——PEST;波特五力模型;; 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略。; 形成竞争加剧因素 竞争者增加 竞争者在规模和能力方 面更为均衡 对行业产品的需求下降 削价更为普遍 用户使用品牌转换成本低;A. 行业内竞争; 构成进入壁垒因素 规模经济 技术和专有知识 经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道; 进入和退出壁垒与盈利关系; 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素 替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降; 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）; 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息;???骨图分析法;管道焊接裂缝;23;24;25;26;27;28;29;;SMART原则;;关键绩效指标法(KPI);定义;;具体操作流程　;;;（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　 ;;;KPI设计的基本思路 ;;3 运用PDCA循环（ Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正) ）逐步完善和落实，其主要流程有： 　　a）关键绩效指标设计由专业人员设计； 　　b）设计稿上报公司经理层领导审议； 　　c）根据公司经理层领导的意见，进行修订； 　　d）将修订稿交各职能部门讨论； 　　e）将讨论意见集中，再订正； 　　f）上报批准、下发。 　　其中b-e项，实际工作中会有几个来回的。 ;4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 　　a）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾??冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。 　　b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。 　　c）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 　　d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 ;7S管理;;