周三多《管理学》战略性计划与计划实施.ppt

4 12 13 14 20 21 48 49 52 53 54 55 56 57 58 60 61 62 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 价值链的构成 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 价值链的构成 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 价值链的构成 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 价值链的构成 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 生产制造 热处理 机加工 组装调试 质量检验 第四章 企业内部条件分析 三、价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料，可口可乐 植物提取 制浆 灌装 配送 零售 第四章 企业内部条件分析 第四章 企业内部条件分析 实例1：电视机的液晶面板和成像质量（芯片） 三、价值链的关键环节 “我们离世界彩电行业领先技术还有8年的时间”——周厚健 2005年以前，全球的液晶显示（TFT—LCD）产业被日本、韩国、台湾形成的“铁三角”牢牢掌控，我国大陆一年进口的液晶屏价值400多亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿石。 2005年1月，京东方投资103亿元建设的5代线投产，结束了我国大陆“无自主液晶屏时代”；2011年6月，8.5代线建成投产，打破了大尺寸液晶屏的国外垄断。 什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是唯一的、排他的、不可替代的、不可复制，才能算是核心竞争力，比如英特尔、微软，下游IT企业非用他们的技术、产品不可。海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用戶，即不断满足用户的个性化需求。其他技术资源都可以通过整合为我所用。 “我认为目前海尔的核心竞争力是把技术、产品和市场需求快速结合起来的能力”。 ——张瑞敏 三、价值链的关键环节 实例2：冰箱的关键环节 四、价值链优化 企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计 可提高竞争力。 1）各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。 第四章 企业内部条件分析 2）各价值活动之间的协作配合。 基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等 基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等 第四章 企业内部条件分析 例子： 一家牛肉生产商的价值链 苹果手机的成本组成和利润组成 第四章 企业内部条件分析 第四章 企业内部条件分析 据有关机构测算，每台iPhone手机价值贡献中，美、日、韩分别凭设计和技术获得49.4%、34%和13%的利润分成，组织生产的中国不到4%。 第四章 企业内部条件分析 战略环境分析（续） 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示： 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 48 市场总量分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析 市场细分 3.确定细分变量并细分市场 4.细分结果描述 目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场 产品定位 7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择 战略性计划选择 基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 防御性战略 以退为进，以迂取直 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 49 目标管理 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 其基本思想是： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考