年龙湖地产造价采购部上半年工作总结及下半年工作展望.ppt

目录 月度资金计划准确率是根据计划财务部2月底下达的考核指标：造价采购部2006年1-6月资金计划，达标2个月，未达标4个月。 以上数据来源为造价采购部部门统计。 1、考核指标的完成情况　1.2年度资金计划准确率目标值： ≥ 95% 造价采购部2006年上半年资金计划准确率为111.97%，未达标。 以上数据来源为造价采购部部门统计。 1、考核指标的完成情况　1.2年度资金计划准确率－月度资金计划比较分析 1、考核指标的完成情况　1.2甲供材料采购合同招标率目标值≥80% 1、考核指标的完成情况　1.4集中采购材料协议目标值≥12 1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数目标值≥3次/年·项目 1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数-明细表 2、公司战略的执行情况　龙湖总体竞争战略 3、造价采购部职能的反思　3.2工作中的矛盾 4、2006年下半年工作重点 4.1成本控制 4、2006年下半年工作重点 4.2采购管理 4、2006年下半年工作重点4.3人力资源管理 4、2006年下半年工作重点4.4规划发展 员工感到时间不够用，在“灭火” 上花的时间太多 项目施工总包的范围和深度扩大 虽然已经做了计划，但推进困难 机制性的系统的外部造价、 采购信息的采集分析 表单精细化、流程系统化管理的要求 项目施工较碎、总包力量弱 工作前置、效率提高的矛 部门只做到“子项片断”程度 标准 工具 执行 持续 改进 110项目（试点） 建立成本管理员的工作目标和标准 从部门职能定位开始，改变部门管理的认识和投入 内部基价的推行和使用 改兼为专，配置专业人员，完善成本系统工具。 改善管理流程 深入研究建筑规划与成本特征的相关关系，以更低的成本提供更优质的产品 标准 工具 执行 持续 改进 不断回顾项目建材及部品部件成本，对集中采购科目进行定期梳理，～协同研发部制定部品部件的选用目录，在确保研发效果的前提下，提高采购集中度，进而提高采购议价能力，降低产品成本。 满足“项目负责人制度”的要求 实现“装修房的一体化建设” 支持“研发环节的经济评价体系” 试点项目： 紫都城精装修 110项目 以电子表格表单形成模块 与经济分析模块对接 成本系统固化 员工发展计划：从试点员工开始，推进部门全体员工“个人发展计划” 2006-2008年度开发规模*人力资源需求基本数据： 350 300 240 重庆公司人力资源（人） 55 44 35 造价采购部人力资源（人） 167.2 110.8 47.5 竣工面积（万方） 303.7 247.4 192.3 最高在建面积（万方） 144.3 157.9 110.6 新开工面积（万方） 64.56 48.76 30.18 销售回款金额（亿） （重庆公司计划） 2008年 2007年 2006年末 年度 2006-2008年度产品业态*岗位分析 8 6+2 3+3 3 文员 12+2　 167.0 高层公寓 　55　 　 3+1　 　 8+2 10+2　 6+2 136.7 花园洋房/ 别墅 08年计划 8+2　 146.0 高层公寓 　 　44 3　 　 6+2 　 8+2　 　 4+2　 101.4 花园洋房/ 别墅 07年计划 5+3　 117.3 高层公寓 　 　35　 2+1　 　 3+3 6+2　 　 2+2　 75.0 花园洋房/ 别墅 06年 年末计划 5　 117.3 高层公寓 　 　21 　2 3　 　 　6　 2 75.0 花园洋房/ 别墅 06年现有 合计　　 管理 人员 成本 人员 采购 人员 造价 人员 管理面积（万） 产品形态 　 4、2006年下半年工作重点4.5规划发展 龙湖之道： 融 入 城 市 引 领 生 活 创 造 机 会 部门方向： 工 作 前 置 眼 睛 向 外 效 率 提 高 2002年的年度计划下达时，造价采购部还没有从工程部单列，应该是和工程部下在一起的； 为57381万造价采购部2006年上半年资金计划准确率为111.97%，其中营销和商运费用占1.4% 2002年的年度计划下达时，造价采购部还没有从工程部单列，应该是和工程部下在一起的：为57381万 为了配合公司开发规模的扩大，缓解部门造价工程师人手紧张的状况，部门2006年初，在原有二家造价咨询单位的基础上，再选择考察了6家造价咨询公司，淘汰了两家，确定了2家新咨询作资源储备。在各项目造价预结算工作中引进行造价咨询公司和第三方审计公司，对预结算实行多级审核，以达到控制成本和提高效率的目的。 * * LOGO 造价采购部2006年 上半年工作总结