杜邦公司ERP应用研讨课件-02.ppt

上海汉普管理咨询公司 第一阶段:重组准备 重组时机选择 第一阶段:重组准备 第一阶段:重组准备 第一阶段:重组准备 流程的描述：行为决策图 三、BPR案例剖析 五、BPR的十大误区 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点； 从BPR到 iBPR 面向“电子商务”时代 面向“全球网络供应链” 面向“客户关系管理” 销售员 用户 仓库 财务科 供货请求 合同 提货处理 开发票 发票 输入合同 案例1： A公司销售流程的变革 签定合同 用户合同 与资金 提货单审核 发票审核 市场研究 制定价格 签订 销售合同 提货 处理 客户 资金管理 共享数据库 我们都是业务专员！ 根据初步估算， 销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。 员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。 案例一：A公司销售流程的变革 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部； 按要求制订标准的贷款契约书； 定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上； 实施贷款赊销。 办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中； IBM 推销员 IBM 推销员 案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程 IBM信贷过程的变革--变革后 IBM推销员 交易员 IBM推销员 DSS 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 IBM信贷过程的变革--变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。 案例4：某电信企业客户服务流程--变革前 客户 联系记录 诊断 维修记录单 客户联系部门 诊断单 检查维修情况 派工 维修 存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。 某电信企业客户服务流程--变革后 客户 客户联系部门 诊断系统 知识库 派工维修 检查维修情况 故障研究与分类部门 引起的变革 客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。 四、实施BPR后的企业管理 1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系 这就是建立了《企业管理白皮书》 四、实施BPR后的企业管理 组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织 2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程 3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次 4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心 5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析 四、实施BPR后的企业管理 新组织机构中 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 而不再是纯粹的“领导” 组织运转不仅流程畅通，而且达到 了“没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工指南 第三阶段：流程重新设计 流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。 第三阶段：流程重新设计 标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 内容：ESIA 清除——Eliminate 简化——Simply 整合——Integrate 自动化——Automate 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 第三阶段：流程重新设