不确定状态下的战略管理.ppt

德隆国际战略投资有限公司 战略管理部 顾跃强 二零零一年七月二十一日 不确定状态下的战略 传统的战略方法低估了前景的不确定性 现行管理思想的假设：平衡系统 五大因素框架 成本曲线 SCP 可持续竞争优势 其他 典型战略分析方法：公司在目前的产业体系中的位置，考虑正在或将要发生的突变或渐变，对该产业变化的趋势及其对公司战略的影响作出结论 假设： 产业结构清晰 受益递减适用：超高于平均回报的期间不多于五年 所有公司理性 如果： 技术或商业系统的革新使成本和消费倾向不明 受益没有递减，反而增加：马太效应 公司缺乏信息或理解不同 用传统的战略方法难于对变化中产业作前瞻 需要复杂自适应系统，即规则与信号互动创造的结构； 三个特征： 开放，动态； 互动因子组成； 自然发生和自我组织。 公司不会创新， 是市场在创新! Dick Foster McKenzieConsulting 新玩家崛起 老玩家衰败 良好的发展战略应具备五个重要方面 良好的发展战略应具备五个重要方面（续）— 集中与全面 传统的要求对竞争的时间，地点和方式必须清晰 “进化比你要聪明”，公司更象市场，战略必须覆盖广泛的可能 合金的启示： 电动工具盈利衰退 没有其他可替代赢利业务 公司必须象市场：主业突出，同时多元化 良好的发展战略应具备五个重要方面— 竞争优势和持续的自适应性 长期的领先业绩不是通过保持竞争优势获得的，而是通过不断地发展新的暂时优势的来源 Murray整合—中国因素效益的尽早和适时发挥 这样的发挥是整合Murray的最好说明：效益或成功是最好的整合剂 良好的发展战略应具备五个重要方面 —— 规模和灵活性 当规模和复杂性超过某种限度后，系统的适应能力将在“复杂性灾难”中迅速下降 Murray整合以如下方式可能更好——维持节奏，避免复杂： 良好的发展战略应具备五个重要方面 —保守的经营者和激进的创新者 在混乱边缘铸就成功 保守的经营者：对业务成长和利润最大化的坚定决心——合金电动工具 激进的创新者：在可行的范围内做一切努力 良好的发展战略应具备五个重要方面形成惯例与多样性 把有效因子标准化，同时又保持足够差异为将来创新和适应打基础 强化SBU战略控制：战略规划，执行，核心竞争力，管理团队建设等方面 保持足够差异：业务层次丰富，人才众多 成为竞争者和自我发展者 既要参与竞争又要自我发展 传统战略思想只能使我们成为好的竞争者，而不是自我发展者 四个层次不确定性和对应战略 第一层次：未来足够明确，残留不确定性并不直接关系到战略性决策 可用标准系列战略分析工具 采用战略 跟进（adapter) 开创(shaper) 四个层次不确定性和对应战略 第二层次：多种未来，有几种具体的前景 对手不确定性与互动 分析有可能确定可能性 采用战略 开创(shaper)，促成某种具体结果 跟进（adapter) 四个层次不确定性和对应战略 第三层次：一定范围内的未来，没有具体的前景 采用战略 开创(shaper)，让市场朝一个总方向发展 四个层次不确定性和对应战略 第四层次：地地道道不确定 采用战略 开创(shaper) 不确定性下的姿态和行动 战略姿态 开创(shaper) 跟进（adapter) 观望（watcher)：摩托车 战略行动 下大赌注 多种选择 果断行动 德隆国际化机电体系的设计状态 德隆国际化机电体系的理想状态 总结 头等大事是投资回报率， 行业整合仅仅是手段， 但保持灵活是要件 * * 又怎样？ 创新，变化和不确定性是自然状态 公司必须既能先于市场而动又能随市场而动 集中与全面 保守的经营者和 激进的创新者 形成惯例与多样性 规模和灵活性 竞争优势和持 续的自适应性 在中国外包 自己生产 尽早产生效益，合作中辩识可整合的兼并目标，给Murray一个有力的说服 追求更大利润 Murray竞争对手？？ SBU团队建设，企业家行为的塑造是头等大事 Murray 湘火炬 合金 钱江 合金失利的部分原因 合金 湘火炬 钱江 Murray 德隆 金刚钻