业绩培训教材.ppt

绩效考核指标可根据该岗位的职责、业务的流程和人员的培养，在成本、质量和时间上提出要求进行设定。 * * * 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 2005年 11月 北京外企太和企业管理顾问有限公司 部门业绩指标分解培训 资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 愿景与战略 产生绩效考核指标的思路一 平衡计分卡 公司级和部门级平衡计分卡 Industry Industry Food Cons. 事业部和部门的目标 所属公司的目标 员工的目标 集团的目标 建立集团目标管理体系 最强 较强 一般 弱 东原公司级指标 培训合格率 团队的合作 一次交房成功率 计划完成率 客户满意度 资金计划偏差率 销售实现率 可售尾房销售套数完成率 预算偏差率 行政 人事部 财务部 合同 预算部 材料 设备部 营销 策划部 工程 管理部 规划 设计部 项目 开发部 职 责 流 程 人 员 成 本 质 量 时 间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 指标的 三个方面 绩效考核指标维度 产生绩效考核指标的思路二 组织其实是一个有机体，而非一个机械体；－－考核指标不能只“分”而没有“解” A B C D E F A B C 在相互作用、相互影响的不同因素中权衡利弊 寻找关键的驱动因素 根据流程选择关键点进行控制 志当存高远，行当积硅步－－制定指标时不可贪多求全，要考虑管理的成本 80/20原则：关键的少数控制着次要的多数。 管理的提升是循序渐进的，一口吃不成胖子； 做一样成一样，不仅能积累成功的经验，同时也是维护管理者权威的需要； 任何一项管理行为都是有成本的，在设定指标的过程中也要考虑投入产出比。 需要注意的问题 有些指标的数据获得成本非常高，而取得的效果并不显著，这样指标的宁可不考核； 有些指标的评价标准模糊，这需要管理者具有较强权威和控制能力，否则会让下属感觉不公平，损害其权威； 设定指标的目的是评价工作任务完成的好坏，所以选择指标的原则是看是否最能反应任务特点。 什么样的指标才算是好的指标？ 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人 基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化或有共同认可的标准进行评判？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相互矛盾？ 指标设定上存在的问题和不足。。。 可理解－－该指标能被简单明了地交流吗？ 例： “调整心态，全身心投入工作中 ” “提高对XX工作细节的敏感性。” 建议：对上述重大工作任务的描述过于模糊，对于完成的结果事实上无法衡量。无法衡量的指标考核双方就容易产生歧义，考核者没有充足的理由说服被考核者时，首先会使被考核者对考核结果不认同，同时也会对自己的权威造成负面的影响。 可控制－－该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 例：因“客户投诉交款时有排队现象”而扣分 建议：有排队现象受到客户集中在某些时段来办理业务、硬件设备和软件系统、员工业务熟练程度等多种因素的影响，如同饭店不能因顾客等位就处罚厨师一样。应分析具体原因，应选择被考核者能控制的因素进行考核。 可实施－－可采取行动来改进绩效吗？ 例：按照5S标准“发传单没放入柜子里” 建议：经我们调查，按目前