中国电信人力资源3P管理理论与实践.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * 三、薪酬体系设计 1、如何设计工资结构 首先进行岗位评估，确定岗位等级 岗位评估 1. 岗位评估概述 岗位评估是通过科学、规 范的方法对岗位在组织中 的相对价值进行定量或定 性的评估，确定每个岗位的相对价值大小。 2. 岗位评估理论依据 公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性 3. 岗位评估的目的 在同一组织中确定岗位相对价值的大小 为制定公平合理的薪酬提供依据 4. 职位评估的方法 排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计分法 目前世界上最常用的岗位评估方法有海氏三要素评分法、美世四要素评分法 形成清晰的岗位等级 海氏三要素评分法： 通过3个要素，8个维度对企业的岗位进行评价，从而确立岗位之间的相对价值。 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 三、薪酬体系设计 目前世界上最常用的岗位评估方法有海氏三要素评分法、美世四要素评分法 形成清晰的岗位等级 美世四要素评分法： 通过4个要素，10个维度对企业的岗位进行评价，从而确立岗位之间的相对价值。 三、薪酬体系设计 通过岗位评估，形成岗位等级矩阵 系统集成岗位等级矩阵 三、薪酬体系设计 如何进行岗位评估（4号下午讲） 根据岗位评估结果，结合外部薪酬调研，设计《薪点表》 举例 三、薪酬体系设计 2、如何进行薪酬定位 在薪酬定位时，需要考虑两个因素，一是公司的支付能力；二是各岗位招聘难度、培养难度、可替代性： 公司薪酬策略 岗位等级 薪酬策略 岗位等级级差 能力等级级差 31—35 行业一般水平 8% 10% 35—40 行业平均水平 10% 41—45 行业跟随水平 13% 45— 行业领先水平 15% 三、薪酬体系设计 3、如何设计绩效工资 薪酬组成 岗位类别 职能等级工资 基本 工资 绩效 工资 综合管理部（副）总监、商务渠道部总监 60% 40% 营销中心总监 、客户代表 50% 50% 采购工程师、采购助理、商务代表、商务助理、法律专员、人事专员、企管专员、综合助理 70% 30% 综合文员 80% 20% 三、薪酬体系设计 与绩效工资挂钩系数 个人考核结果 个人季度应发绩效工资＝部门季度应发绩效工资×[（个人季度绩效工资基数之和×K个人）/∑（个人季度绩效工资基数之和×K个人）] 其中：部门季度应发绩效工资＝（公司绩效工资总额×K公司）×[（部门季度绩效工资基数之和×K部门）/∑（部门季度绩效工资基数之和×K部门）] K公司——公司考核结果与绩效工资挂钩的系数（简称“公司绩效系数”）：（也可以直接采用省公司对管理班子的考核结果） 销售目标达成率 80%以下 80%～100% 100%～120% 120%以上 系数 0.9 1.0 1.1 1.2 K部门——部门绩效系数： 部门考核成绩 A B C D 与绩效工资挂钩系数 1.3 1.15 0.8 0.6 K个人——个人绩效系数：  员工类别 A B C D 部门总监、总监助理 1.3 1.15 0.8 0.6 一般员工 1.2 1.1 0.9 0.7 个人季度补发绩效工资＝（个人季度应发绩效工资 －个人绩效工资基数×3×70%）×T 其中：T ＝ 季度实际出勤天数/季度应出勤天数 三、薪酬体系设计 三、薪酬体系设计 4、如何设计奖金 1） 年终奖 核算与发放方式同绩效工资，先核算公司可以发放年终奖总额，再根据部门的业绩计算到部门，部门再根据个人业绩进行二次分配 2） 个性化奖金 营销序列薪酬管理制度 技术序列薪酬管理制度 3） 福利 福利管理制度 讨论时间 完，谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 目标值 权重 计算方法 本部销售毛利 120 30% 减：人工成本 70 20% 业务招待费 1 25% 其他日常费用 10 25% 营业利润 39 产品研发部年度预算目标值 产品研发部年度绩效考核指标体系 单位：万元 指标类别 序号 考核指标 目标值 权重 关键业绩指标 1 部门预算管理效益指标 部门预算分解值 50% 2 资金到帐率 85% 10% 3 创新性产品 2项 20% 4 全省业务收入 11000万 10% 5 技术支持响应率 92分 5% 6 相关部门满意率 92分 5% 1、财务指标的权重过大，占70%，容易导致部门忽视非财务指标； 2、全省业务收入直接考产品研发部不合理，因为产品研发部不能控制项目销售，应该考“产品销售目标达成率”； 3、资金到帐率该部门控制不了； 4、所设的指标中，有些关