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组织系统设计及人力资源管理咨询项目诊断报告（供讨论）2004年8月10日 目录 项目进展说明——项目整体诊断模块已完成 项目背景与目标 太和顾问的诊断思路与方法 太和顾问的诊断模型 发现－九昌公司的两个核心问题 目录 九昌公司组织诊断框架 科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南 九昌公司战略目标定位尚不明晰 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 九昌公司组织机构现状分析 组织系统－部门职能定位与发现 组织系统－部门职能定位与发现 组织系统－部门职能定位与发现 组织系统－部门职能定位与发现 组织系统－组织协调性 组织系统－权限分配 组织系统－其他 运行控制－如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致达不到预期目标 业务控制：在日常管理中，存在任务下达后不及时检查和反馈、办事拖拉等问题 业务控制：虽然公司形成了比较全面的成文制度，但执行效果差 九昌公司组织系统存在的核心问题和总体评价 九昌公司组织系统设计的若干建议 组织结构同业比较分析－某合资公司 组织结构同业比较分析－某国企 九昌公司组织设计的要求 九昌公司优化后的组织结构及职能设置 九昌公司优化后的组织结构及职能设置（续） 目录 人力资源规划 人员招聘 人力资源配置与使用 员工培训 员工培训（续） 晋升机制 晋升机制（续） 业绩管理 业绩管理（续） 薪酬激励 薪酬激励（续） 九昌公司人力资源管理系统存在的核心问题和总体评价 九昌公司人力资源管理系统存在的核心问题和总体评价 九昌公司人力资源管理系统设计的初步建议 人力资源管理优化方案原则－各组成部分的有机结合 人力资源管理体系框架－人力资源规划 人力资源管理体系框架－招聘 人力资源管理体系框架－人员配置 价值模式将以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式 人力资源管理体系框架－业绩管理 人力资源管理体系框架－薪酬支付3P理念 人力资源管理体系框架－岗位评估成果 人力资源管理体系框架－薪酬体系的建立 目录 结束语一：企业文化特点对变革的影响公司内部关系相对复杂，人情重于规范化/法制化的管理制度执行 结束语二：环境的改善及配套制度的完善 结语三：本报告的目标 目录 访谈 调查问卷 调查问卷 调查问卷 调查问卷 调查问卷 调查问卷 调查问卷 调查问卷 目录 导言 组织系统现状分析及初步建议 人力资源管理现状分析及初步建议 结束语 附录：资料展示 员工素质 人才储备 培训费用 现象 　员工素质不能满足企业发展的需要 　没有形成人才梯队和人才储备，工作接替不顺畅 　培训成本（5年以上）大于从市场上招聘熟练人员的成本 根源 　没有完整明确的人力资源战略，人力资源管理模块不系统，模块之间缺乏联系 　培养人才和招聘成熟人才应合理配合使用 结果 无法为公司战略目标的实现提供合格人才，尤其是核心人员 人力资本效益小 素质欠缺 大学生招聘 渠道单一 现象 根源 结果 招聘的人员出现不适用的现象，又没有退出机制，对企业人员素质带来影响 　招不到想要的人，素质达不到要求 　招不到非常优秀的大学生 　多数是毕业生招聘、集团调配，市场招聘较少 　用人单位在人才到位前对其一无所知 　招聘的人为成分太大，没有招聘效果评估，没有试用期管理，管理人员也普遍没有试用期管理经验，新人往往被老人排挤，转正时的决定人为因素大 背景了解 试用与考核 缺乏规范的工作分析和评测手段，对所需人才的素质要求和经验要求界定不清 缺乏人才成本、来源分析，无法以合适的成本找到合适的人才 　薪酬水平和个人发展等客观因素的制约 　没有科学规范的招聘流程，招聘选择决定权在人事部，技术标准的变化没有及时反映在人力要求上 岗位分配 岗位变动 职业生涯 现象 根源 结果 　不能人尽其长 　管理意识的贯彻缺乏连贯性，不利于制度执行的持续 　感觉前途不明直接影响员工工作积极性 　没有根据人员的能力、特长安排岗位，例如，大学生转到政工系统，在人才上是很大的浪费 　领导（中层以上）的岗位变动是组织部让去哪就去哪 　员工不知道自己的发展方向 　人员配置（选拔）没有规范的制度和标准可依据 　对干部的管理仍遵循类似政府的方式 　没有进行员工职业生涯规划，上级缺乏对员工发展的支持和引导 培训需求 培训内容 理念障碍 现象 根源 结果 不出去交流，观念、知识层面都跟不上 　员工对培训的认识有误区 　公司投入大量经费，与产出不成比例 　新员工到岗经常不知如何融入新环境 　员工对培训的需求较大，但公司没有相应的培训需求的调查，培训随意性大，培训内容实用性差 　培训缺乏合理安排，把脱产培训当成疗养，专业性强的培训少，部分技术人员反映主要靠自己摸索，也没有系