企业管理与人力资源诊断汇报040402.ppt

企业管理与人力资源诊断报告 项目进程 咨询思路 咨询方法 企业现状分析基本思路框架 公司战略－创立一汽集团的金融品牌 ?第一步：依托集团、服务集团 第二步：依托集团、服务集团、社会 第三步：依托社会、服务集团、社会 调研反馈与发现－职责与权限界定 1.以公司战略为指导进行组织机构的短、中、长期规划 2.制度和流程的进一步细化，并宣贯执行 3.建立体现岗位内外部价值的强调业绩导向的薪酬体系 4.建立绩效管理体系，并将考核结果合理运用于人员选拔、晋升、淘汰、培训等方面 5.建立正面的沟通方式和制度，倡导积极的企业文化 6.设立不同序列的发展通道并进行合理设计，让员工看到发展的轨道 7.建立公司人才库，做好人才储备 8.建立从思想到技能的员工培训体系 9.转变中层管理干部的意识，并明确相应的授权制度 10.对职责进一步明确和细化，建立职责清晰、边界共担的职责规范 战略指导下的资源整合系统 组织的原则 组织结构不是孤立存在的，它取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持，四者共同集成企业的业务模式。 绩效管理－公司战略目标实现的资源控制系统 目标：以人为本，强化制度建设和执行，建立系统化和人性化的人力资源管理体系。 人力资源规划的出发点：针对目前人员存量与未来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 方法：进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工 通过使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感 意义：考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义，如果缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。 考核推动：整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 薪酬体系变革－观念的转变 人力资源管理体系框架－薪酬体系的建立 人力资源管理体系框架－薪资架构及水平确定 围绕本次项目进行的工作 下一步工作计划安排－详见相关文件 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 信息技术： 信息技术配置； 网络管理； --- 企业战略 业务流程 信息技术 组织架构 业务集成 组织的关键要素 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构含义 组织是为达到目标而对资源做出的一种系统性安排 一汽财务需要先对各部门职能进行定位，即而明确部门结构及职权结构 目标： 　　重组建立管理集中、定位清晰、目标一致的组织机构 决策层 前台 后台 定位： 战略规划中心 经营决策中心 定位： 　增值服务中心 　利润中心 定位： 管理控制中心 　支持服务中心 组织职能设计的目标与组织定位 一期：以现有职能为基础，合理分配权责 二期：根据业务发展情况，明确和理顺职能部门与业务部门的定位与关系 三期：建立母子公司组织架构，成为专业化金融控股公司 重点在于各部门职能的定位与合理分配 组织职能与公司发展的匹配 组织机构新框架 董事会 监事会 股东会 总经理 司库 计划财务部 内审部 规划管理部 经营管理委员会 风险管理委员会 汽车金融中心 人力资源部 综合管理部 法 律 事 务 室 系 统 管 理 室 综 合 管 理 室 风 险 管 理 室 发 展 室 专 项 服 务 部 业 务 部 信息系统部 亿安保险经纪公司 证券部 结 算 中 心 资 金 交 易 部 集 团 内 部 信 贷 投资管理委员会 首席财务官 更迅速 更负责 更贴近客户 授权 更开放的沟通 更专业化的决策 更优秀的技术 更注重管理与控制 交流 投入 激励 定义职位 目标设定 监控业绩表现 审核、评估结果 双赢 组织效率 浮动薪酬 组织结构 发展战略 适应 个人发展 员工晋档 岗位变动 培训与发展 公司发展目标及组织结构建立 人力资源管理体系运行 公司绩效管理系统 关键绩效指标体系建立－利润与服务的内在关联 利润 信贷额 信贷数量 客户满意度 品牌形象 战略价值驱动因素及关键绩效指标 部门和运营价值驱动因素及关键绩效指标 关键流程关键活动 市场策划 营销流程 服务流程 服务 市场信息准确度 客户需求准确判断 市场占有率 价值树 价值驱动因素和关键绩效指标 流程及活动分析 将团队和个人的努力与公司战略目