华新世纪-松川人力资源2005年度规划启动会议041127.ppt

松川企业当前面临的问题是如何根据5年战略规划制定与之相匹配的2005年度计划，并确保计划在2005年度中得到有效的执行 21-MANAGEMENT认为，战略有效执行的关键是形成可执行的计划、能够支持战略的人力资源和运营流程 2005年度计划 目前松川制定2005年度计划中遇到的主要问题和困难 21-MANAGEMENT认为，2005年度计划的细化和落实应该按照以下九个模块和步骤进行 用战略地图描述2005年度集团层面的战略目标和战略要点，并分解到各个事业单元和集团职能部门层面 用行动计划表落实各事业单元战略要点 用KPI分解表描述集团、各事业单元及集团职能部门的考核指标 21-MANAGEMENT提供绩效合同模板，辅导各事业单元和集团职能部门经理年度绩效合同的签订 年度规划项目团队 年度规划时间表 2005年度执行过程问题解决 21-MANAGEMENT认为，在年度计划执行中需要解决好两类问题，以确保计划的落实 21-Management Studies, Singapore Page * 松川企业2005年度咨询项目建议书 松川企业2005年度规划研讨会 －规划回顾及方法流程讨论－ 21-MANAGEMENT STUDIES, SHANGHAI 2004年11月27日 机密文件 Copyright @ 2004 21-Management Studies, Singapore 目 录 1）战略执行整体思路 2）规划实施方法步骤 公司发展战略 三阶段发展规划 2005 2006 2007 2008 2009 2005年度目标 2005年度行动计划 持续推动，确保落实 转化 分解 细化 执行 WHAT / 战略 －5年战略评估－ －年度计划分解－ －年度工作细化－ WHO / 人员 －人力资源规划－ －人员规划－ －培训体系－ HOW / 运营 －ERP选型及实施－ －上海基地运营规划－ －运营流程优化推广－ 执行 目 录 1）战略执行整体思路 2）规划实施方法步骤 年度战略执行 2005执行跟踪 2005年度计划 分析诊断当前计划制定中的主要困难和突出问题 整理、确定计划制定的方法和流程 通过和决策层沟通、经营管理层研讨、集团团队会议三种方式充分了解实际情况和意见建议 引导、推动和辅导年度计划的制定，包括： 集团战略要点 业务单元及集团职能部门战略要点 组织机构及人员方案 2005年度行动计划 2005年度绩效指标及考核方案 2005年度绩效合同 2005集团预算方案 2005佛山事业部绩效及预算分解辅导 2005年度报表体系、绩效质询及改进方案 进展滞后，未能赶上实施计划 目标不够明确，方案整理困难 计划不够准确，不易联系行动 经验 工具 角色 主要困难 问题原因 明确方法 理顺步骤 外部推动 21-MANAGEMENT为松川企业分解和细化2005年度计划主要采用重点研究、上下沟通和整合方案的方法完成 重点研究 上下沟通 整合方案 组织人员 部门预算 绩效体系 五年规划 过渡方案 年度规划 参与管理层讨论 提出方案 会同各部门讨论 整理方案 召开公司会议 整理、确定方案 5年战略目标 2005年集团战略目标及要点 2005年组织构架及人事安排 2005年事业单元战略目标及要点 2005年度关键考核指标 薪酬方案、绩效合同 2005年度预算确定 事业单元及职能部门行动计划 质询流程，改进方案 顾客 系统集成的电子平台服务 集中制造 区域营运集中 - 缩减 CPRD RSO/CSO 更低的销货成本 AKMC 通过区域制造营运集中化控制成本 (集中化 优化) 财务 通过客户聚焦的收入成长 销售细分市场 (分隔 占领） 内部流程 打造在线直销新领域 Call centre 大中国区的垂直解决 方案 - 工厂 - Direct OEM/ ODM 价值声明: 亲密顾客 提高到 4 Sigma 的质量服务体系 清晰可执行的渠道政策 为客户群量身制作解决方案 - 值得信赖的品牌传递高性价比的 解决方案 构建区域竞争中心 1. 垂直市场领域知识 2. 关键客户和渠道销售技能 3. 细分市场的领先能力 战略核心能力 1. 为前线职能部门直接拥有的关键客户/渠道/电子 营销/定价的eCRM系统/ 2. ERP 3. 整合技术知识的数据库系统 4. 6 Sigma 方法论 战略技术 产品/解决方案 开发 市场 (事业部驱动) 品牌 扩展关系 销售 客户关系 (细分市场成长引擎) 客户服务 (集中化) 细分垂直市场的个性化ARP 为实现更低的价