咨询报告第三部分－－组织结构设计报告1.ppt

青岛开发投资有限公司提升管理咨询报告第二部分－－组织结构设计 北京理实佳讯管理顾问有限公司 组织设计背景 青岛开发投资有限公司成立于2001年8月，同年11月对外营业； 公司目前有6个部门，3个子公司； 公司现有人员27人； 公司经营范围： 政府大项目建设的投融资； 实业投资； 高科技风险投资； 代表政府持有国有股权； 资本运营； 财务顾问、投融资咨询。 组织结构现状图（机构图） 组织结构现状图（岗位图） 组织现存问题 开发投资公司采用集团公司的组织形式，实际运作中开发投资公司对下属公司监控管理依靠子公司总经理的特定角色实现，各职能部门对下属子公司管理力度较弱；； 公司现有大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大，突出表现在以下三个部门： 人力资源部：仍停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定的差距； 研究发展部：项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行； 财务融资部：主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行； 项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清； 组织现存问题（续） 两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确； 资本运营部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化； 高层分工模糊； 人员配备：公司大多数部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配。 组织结构设计中应着力解决问题 总公司对下属子公司的监控管理： 业务控制：资本运营部、投资开发部的管理职能； 财务控制：财务部的审计、内部结算职能； 人力资源控制：人力资源部的人事任免、考核职能； 各部门实际职能完善； 部门间职能界定； 高层分工。 组织设计原则 1、任务目标原则； 2、精简高效原则； 3、统一指挥原则； 4、合理管理幅度原则； 5、责权利对等原则； 6、集权与分权原则； 7、执行与监督分设原则； 8、协调平衡原则； 9、适当前瞻性原则。 组织设计思路 根据集团公司管理模式强化开发投资公司作为总公司的管理职能； 针对公司业务性质，以项目管理为核心进行相应部门职能界定和相互协调关系； 完善职能部门职能； 通过明确各级人员的责权和设计业务管理工作流程，明确工作中的职权划分和相互关系，加强横向协调与配合。 主业务流程分析 方案一说明 强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务对下属子公司进行管理； 资产管理公司、创业投资业务管理由投行业务部执行； 中山置业业务管理由投资开发部执行； 中辉物业业务管理由总经理工作部执行； 四个子公司高层人员的人事任免和奖惩考核通过人力资源部进行监控管理； 财务部通过建立内部结算中心，执行内部审计，对子公司从财务角度进行监控管理； 将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提供项目投资意见，供总经理做项目决策依据； 方案一说明（续） 研究发展部为公司龙头部门，其主要职能为： 制定公司中长期战略规划和年度经营计划； 进行行业分析，确定公司拟进入投资领域，为投行业务部和投资开发部提供行业信息； 参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审； 协调专家咨询委员会有效开展工作。 投资开发部职能： 负责城市基础建设、房地产以及其他政府项目的项目管理； 对中山公司等由投资开发部投资操作的子公司的监控，并协助其进行政府协调； 投行业务部职能（根据部门职能将资本运营部改成投行业务部）： 投资项目（除城市基础建设、房地产和政府项目）管理； 资产重组； 资本运营； 对资产管理公司、创业投资等由投行业务部投资操作的子公司的业务监控管理； 方案一说明（续） 人力资源部职能： 人力资源规划； 招聘、培训、考核、薪酬福利、员工管理； 对子公司的人力资源监控管理； 财务部（资金结算中心）职能： 会计核算； 财务管理； 审计； 内部资金结算； 融资； 总经理工作部，其职能为： 协助总经理进行公司业务协调； 行政管理； 后勤管理。 方案一说明（续） 将法律事务职能从研究发展部划分出来，成立法律事务部，其职能为： 法律咨询； 诉讼与仲裁； 法律文书管理。 该部门目前设法律部门专员，暂不设部门经理，向研究发展部经理汇报。 方案一说明（续） 由5位高层组成公司经营班子，包括总经理，两位副总，两位总助，其中： 总经理负责公司全面公司管理、财务管理和战略管理； 一位副总负责人力资源管理、党群事务； 一位副总负责行政后勤管理、法律事务、物业公司管理，协助总经理进行研发部工作； 一位总助负责资本运营业务； 一位总助负责投资发展业务；