邯郸交通运输集团资源整合方案.doc

邯郸交通运输集团资源整合方案 3基于虚拟物流的邯运集团资源整合方式 3．1邯运集团现状分析 3．1．1邯运集团的概况 邯郸交通运输集团有限公司前身最早可追溯到我八路军129师辎重队。1945年4 月辎重队划归边区政府，注名太行运输公司，是在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运 输企业。抗战胜利后，曾改称边区交通运输公司和裕通转运股份有限公司。1949年4 月，华北公路运输局成立，裕通公司更名为华北运输总局邯郸直属运输公司。1950年4 月划归中国汽车运输总公司领导。1951年3月，划归河北省运输公司，更名为河北省邯 郸运输公司。1985年1月划归邯郸地区行署。1993年9月，邯郸地市合并，公司更名 为“河北省邯郸市第一运输总公司。2002年初公司整体改制，注册成立“邯郸交通运 输集团有限公司一，并在此基础上组建“邯郸交通运输集团圹，简称“邯运集团。 经过60多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房 地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅 游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。 公司注册资本l亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，各类营运车辆 10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居 前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强(客运 第14位、货运第9位)，全国物流企业100强(第4l位)，2006年荣获全国企业文化 建设先进单位、河北省文明单位称号。近日，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予 国家唯一5A级(运输型)物流企业。 3．1．2邯运集团存在的主要问题 随着物流行业的竞争日益激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集 团各公司的业务资源整合，流程合理化，物流的网络化、信息化以及国际化等多方面都 提出了更高的要求，公司的一些旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。其中，原料经 销业务和物流运营网络的整合问题最为突出。 (1)原料经销业务 天信、天昊、天诚、天恒等一些子公司和三级公司在运输业务的基础上发展运贸一 体化，原料经销业务占到公司总业务量的50％左右，主要是煤炭和铁精粉，也有少量的 焦炭。原料经销业务虽然增加了公司的收入，但也使得流动资金紧张，平均库存占到了流动资金的30％。目前，各子公司分散采购，又是按单采购，采购批量小，供应商往往 不愿给比较优惠的价格，多频率的采购又使得采购活动本身成本不低，最后造成采购成 本居高不下。邯运集团曾发布了《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》，想 集中各子公司的资源进行集中采购，从而发挥集团优势，降低采购成本，提高企业竞争 力，促进大客户开发，但始终未能有效开展。现在集中采购主要存在的障碍就是，各物 流单位之间都是独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞 争关系。而且各公司的采购流程都不同程度存在着效率低下，信息沟通不畅。 (2)物流运营网络 集团主要从事货运业务的有河北快运公司，以及天吴、天诚、天恒和天信四个货运 子公司。河北快运拥有很好的运输网络，如图3．1所示；分支机构现在铺的很广，节点 条件也很不错。但业务种类很杂，业务量有限，且不很稳定。而天吴、天诚、天恒以及 天信的货物种类又相对单一，主要是煤以及矿石，客户相对固定，业务量也比较稳定。 两者可以互补，但实现起来有很多困难的，比如网点间建立怎样的联系，车辆的调配和 配载问题，如何划分各自的职能范围，等等。 3．1．3邯运集团资源整合需求分析 从上文的分析中可以看出，邯运集团各子公司独立经营的方式虽然在企业发展初期 能够发挥灵活性去拓展各地市场，使集团实力不断壮大，但物流资源的分散也成为了邯 运进一步发展的瓶颈。当前，世界物流巨头都己加入对中国这一新兴市场的争夺中，特 别是对大客户的争夺。邯运能否有效的整合内部物流资源并同时根据需要整合外部资 源，成为其在今后的对决中能否获胜的关键。 邯运集团需要整合的物流资源可以从两个方面来进行分析，一个是内部的物流资 源，另一个是外部的物流资源。内部物流资源主要包括：各子公司原料经销业务的相关 资源，主要是采购方面的资源，其中以流动资金、采购规模和仓储资源为主：物流运营 网络，主要包括物流节点和运输车辆等运力资源，以及货源或者说客户资源。外部资源 主要包括：可以进行联合采购的其他原料经销公司相关资源，集团运输网络未覆盖地区 的物流资源，以及集团自身没有的物流功能资源。 对于想要迅速做大的物流企业来说，外部资源的整合至关重要。比起靠企业内生性 增长的方式，对外部资源进行整合可以大大缩短物流企业扩大运营网络的时间，从而抓 住市场机遇。但对于邯运集团来说，要想有效的整合外部资源，必须先进行内部资