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价值链分析法 价值链分析法 迈克尔波特把为顾客提供价值的业务活动链称为价值链。企业的活动分为两类：一是能为企业增加价值的基本活动；二是支持基本活动的辅助活动。 价值链分析法可以找出在企业的价值链中哪些活动与增加顾客价值无关,将这些活动减少甚至取一消,以降低成本,提高业务流程效率。同时可以找出哪些活动对增加客户价值有较大贡献,加强对这些关键业务活动的管理。 核心业务的界定 4.1 核心业务识别的标准 核心业务可以理解为造成一个企业与竟争对手竞争差异化的关键业务,能够显著提高企业竞争力的业务。核心业务的识别有以下几种标准:关键目标分析、顾客价值分析、企业价值分析、知识特性分析和竞争优势分析。 4. 2 如何正确、清晰地界定企业的核心业务 对业务范围及如何对自己核心业务进行清晰的划分是成长战略的关键所在。如何正确、清晰地界定企业的核心业务,并从容地从核心业务中攫取重要利润呢? 首先，企业要从认识自己的五种“资产”(如图l) 开始,并加以仔细审视,才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰地界定有一个好的前提。正确理解这五种企业“资产”的内涵, 可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业说清楚企业潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰地界定企业的核心业务关键的开始。 其次,找出业务界限模糊化的地方,并加以关注和仔细思考。在制定企业成长战略时很可能会犯致命错误的原因是,既不能对核心业务有正确和清晰的认识的同时,也不知道核心业务范围会随着时间的改变怎样随之变化。 经验表明,最核心的业务可能会产生重大的竞争优势。但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩，同时核心业务的临近业务,也是相关的临近发展战略,逐渐发展起来的。因此找出业务界限模糊化的地方,特别是表现在对临近的业务领域的判断上,此时,要看看企业的重大的竞争优势是否充分发挥作为依据。 如果没有对业务界限有一个清晰的认识,一个企业就难以认识到自己的真正的核心竞争优势、各种竞争因素的相对重要性以及不同成长战略对企业的成长机会的重要性。 一个企业要正确、清晰确定核心业务,就必须对其核心业务、核心业务临近业务以及未来的竟争和经济前景有足够的意识和概念。对企业核心业务的临近业务的认识程度是,在核心边界确定进攻和防守策略的关键所在。这里有一个比较有效的方法,即从企业两种相互关联的纬度来确定。第一个纬度(从外到里)是从企业外部的角度,认为企业业务具有“天然”的界限,是由背后的市场经济所确定的。第二个纬度(从里到外)是从企业内部的角度,认为企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定(如图2)。这样做有助于企业来确定或找到一个正确的业务范围的界限。 最后，界定企业的核心业务,攫取重要业务利润。正确无误地理解企业和核心顾客群和产品,这些将会成为企业的重要利润来源或已经为企业创造了大部分利润,也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。在企业中,往往管理团队对其所在企业的核心客户和产品意见不一致。如果直接从竞争者和客户的角度来分析盈利金额,并确认核心业务的利润区域后,企业管理团队才会对核心业务的理解将会取得一致意见。然后好好考察一下核心业务临近的业务,并根据在复杂的市场领域会存在很多市场影响因素,确立优先次序来分配企业资源。最终发现最关键的战略决策一般都是与最核心的业务和核心业务临近的一两个其他业务相关。事实上,在PC行业的大部分的资源主要投人在核心业务的防卫和扩张上,即排挤核心业务界限上的竞争者,同时寻找替代产品和服务来加深客户和企业之间的联系,并提高每个客户在产品上的支出。而不是像国内某些PC制造商偏离其原来的主要业务范围。实际上,国内的某些PC制造商没有充分考虑到PC产业的整个价值链或利润区域,包括供给能力、销售能力和具有突破传统业务界限的新技术的潜力,那么即使界定了企业的核心业务范围和制定了战略,也是不成熟或稳定的。 清晰界定核心业务,要做到两个方面。一方面要清晰地认定那些是无关的业务范围;另一方面是搞清楚哪些范围是需要监控和待开发、进人的空白领域。其每一个领域都有它的核心业务,都存在着扩张的可能和一系列复杂的临近业务。确定核心范围是重要的,但对于企业长期稳定的发展,自觉地关注可监控领域或竞争对手认为的暂时非核心领域也是非常重要的。可以说,企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和应对临近业务的机会和挑战中保持平衡。也只有这样保持这种平衡中,确定核心业务领域,并及时从核心业务领域中搜取主要利润,并保持灵敏的视野和嗅觉,监控临近业务领域和空白领域,才使得企业长久地攫取利润,实现企业的价值增长。