坑爹的项目制和6西格玛.doc

坑爹的项目制和6西格玛 近年来，我国企业开始采用国外的一些管理理念和方法，其中包括项目管理制和6西格玛。然而效果不尽人意，生搬硬套、走形式是主要原因。可以说，这些管理理念和方法被滥用了。 项目管理制起源于美国的阿波罗项目和星球大战计划。为了完成一项史无前例的巨大工程，需要很多的企业高度协作。于是，美国军方和政府联合成立了项目管理部。参与这个工程的企业都必须服从项目管理部的指挥。同时，企业之间的协调问题，如果不能达成一致，也可以提交项目管理部裁决。 这些项目的特点在于： 参与方以企业为主体； 这些企业基本无隶属关系，不能高度协作； 参与的企业众多，分散； 需要凌驾于各个企业之上的一个管理机构，协调各参与方之间的进度、技术、资金等问题。 随着项目管理制的发展，一些普通的工程也开始使用项目管理制。然而，当国人认识项目管理制的时候，认为它是万能的，不管什么事情，都可以采用项目管理制。与国外不同，国内使用项目管理完全背离了它最初的特点： 公司内部设项目，部门内部设项目，甚至出现了只有一个人参与的项目制； 项目经理有名无实，不能调动公司资源。很多企业领导在立项大会上宣称，他们就是为项目服务的，但在实际执行过程中，有哪个项目经理能指挥总经理？老板只赋予了职责，但并未给你权利。 项目的负责人多是部门负责人甚至一般工程师，负责项目管理之后，事务缠身，导致项目管理没做好，原来的工作也没做好。 日常工作项目化，项目外的工作无人问； …… 可以说，这种现象是生搬硬套的结果。 与之类似的还有6西格玛工具。 6西格玛是一个质量管理工具，本意是指降低产品不合格率到百万分之几。它适用于大批量生产的产品，是精益求精理念的体现。 然而，在国内很多企业/行业，解决质量问题都开始应用6西格玛了。 有的企业产品产量远远达不到几百万，一年只有几千件，甚至是单件小批量生产，开始采用6西格玛了； 很多企业随便找一件产品都有这样那样的问题，也开始采用6西格玛了； 更多的企业，问题已经出现很多年，原因就在那里摆着，就是解决不了（水平差，或缺乏激励机制），还要用6西格玛从头做起（你说搞笑不搞笑）！ 外来的和尚好念经，一些领导相信，外来的质量管理工具也好使，于是出现了一种怪现象（6西格玛套路）： 首先由公司各部门人员联合成立6西格玛小组，公司领导首先发言（甚至连集团领导都来了），阐述该项目的重要性，各部门负责人轮流表态，一定要认认真真分析原因，通力协作解决问题。可谓声势浩大！ 第二步，对问题进行定义。这个阶段公司领导一般就不参加了，各部门负责人也爱理不理，只有干活的人参加。咨询公司告诉我们，这个阶段没有几个月是不行的（还说别的公司都是这么做的）。于是，大家认认真真地回忆过去出现的问题，拿出多年的质量反馈单和过去做的问题分析报告，再梳理几遍，按6西格玛格式再罗列一遍。（相信各位看官已经看出，这纯粹是浪费时间，是务虚的阶段，因此，不少项目组成员开始对这种作风产生反感，对项目前途产生质疑！） 第三步，罗列一些参数进行测量。牵扯到产品和图纸，这一阶段咨询公司不便参与，参与的只有干活的人。有些测量设备还没有，赶紧下通知让采购部门买。看着长长的设备清单，老板犹豫再三，但还是在采购经理第N次拿过去时签了字。一个月过去，设备到货了，不测量不要紧，一测量吓一跳，很多参数都不合格。 第四步，进入分析阶段。面对众多的不合格项，咨询公司也懵了，还是干活的人说其中的绝大多数都非主因，并一一做了分析，咨询公司就坡下驴。于是，主因找到了——和几年前分析的一样！这一阶段同样花了几个月时间，至此，一年多时间过去了！咨询公司说，6西格玛项目走下来一般需要两年时间。车间一位老工人听说咨询公司已经拿到上百万的咨询费，气得直骂娘！公司领导破例参加了一次阶段性总结会议，要求大家再接再厉，发扬艰苦奋斗的优良传统，争取更大胜利！ 第五步，进入解决问题阶段。主因找到了，制定解决方案自然不难。难的是如何执行（有的解决方案本身就不具备可执行性。）！责任部门再次列举了他们的苦衷： 设计部门说：∫∞≥?⒏，♀? 生产部门说：~！@#￥%%……*（ 采购部门说：♀?●%#￥ …… 咨询公司说：不管怎么说，解决这些问题就靠你们了。 咨询公司还说：项目到此取得了圆满成功！ 第六步，没有了（巩固阶段）。咨询公司撤了，企业再次恢复了往昔的状态。唯一不同的是，销售和服务部门背后骂娘更多了。