抓住“持续改善”的本质!.ppt

抓住“持续改善”  的本质 精益管理部 2007.06 课程提纲 二. 改善的五个步骤 前言 在学习TPS的过程中，需要了解其本质的内容，而不是流于形式和表面。 要明确成长的暗处存在各种各样的问题和课题，因为哪怕是小事、琐碎的事，都会变成大问题并显性化，所以不能只把焦点放在明处，也要关心暗处并找出对策。 一.改善就是制造喜悦 1.改善定位： 二.改善的五个步骤 说明： 并不是说在第一步完成之后，才向第二步移动，而是“在各步骤上重叠积累进而不断发展”。 制造现场的真谛 真谛：就是在现地现物下，通过“全员参加”具体地挖掘出有什么样的浪费或者问题，为实现上述目的而“制定可供判断的基准” 。 第一步：制造现场 第一步骤要决定基准，然后消除偏离该基准的不均衡。 在点燃现场相关人员心灵火焰的同时，“也不能忽视、忽略、无视以及推迟一些很小的浪费与问题”，将现场的改善落实到日常管理中，并且维持，提升是非常重要的，甚至制造某种紧张状态也是非常必要的。 第二步：创建组织机制 用TPS来说，就是以何种观点构筑工序之间以及部门之间的关系问题。 第三步：附加价值制造 在第一步骤和第二步骤肯定可以提高现金流，而现金流到底应该投放到哪个领域？即，根据对上流工序，具体包括为对企划，开发设计，生产技术进行顺向投入，产生出了新的附加价值。在世界上，一般的被叫做CE（同期开发），另外一个名字叫前负荷（以前期研发阶段为重点进行大的投入）。 第四步：培养人才 不是指从外部施加动机，而是有发自内心的动机的有主体性的人才培养。 要点是如何更多地培养出不是按照指示去做事情，而是亲自行动挑战新的课题的员工。 第五步：创造未来 就是明确地描绘出经营理念和使命，朝着实现这个目标来进行企业的变革。 三、造物就是造人 造物即造人的真正含义是：塑造解决具体问题的人。 毫无疑问，问题发生在现场，不能错误地认为问题存在于会议室的桌上，或存在于结果报告书及数据分析资料中。无论如何，必须直接去实地、亲自确认现物，同时找出因果关系，并具体改变因果关系本身，否则就无法解决问题。即塑造解决问题专家至关重要。 三、造物就是造人 造人的精粹就是设法多塑造具有干劲和热情的人（中国的生产企业注重的是塑造重视逻辑性的人）。培养有实践方向的人才培养上。 不要忘记，促进解决的重要一点是目标设定，对于目标也要进行研究。因为只要变换目标设定方式，平均就能提升16%的业绩。 四.改善，从何处入手？ 1. 对员工满意度也要投入更大的力量 ⑴换言之，彻底地致力于创造现场（培养现场的人）是很重要的。生产现场是产生价值的地方，没有生产的活性化，就无法谋求研发、生产技术、营销体质的强化。 四.改善，从何处入手？ 2.管理者从后手管理转向先手管理 大家都知道管理是PDCA的循环，实际上管理是采取措施制止浪费资本的外流，反过来说，就是具体地创造出产生现金流的机制。从这个意义上说，有必要培养实践型的管理者，所以，要对管理者的能力开发投入力量。 总结 制造业企业的强弱，与管理、监督者的强弱有相关关系，无论如何要尽早实施人才培养。人的能力是无限的，在变化与迅猛发展的今天，将阻碍因素（指生产现场的浪费），特别是细小浪费逐一排除，是异常重要的。 谢 谢！ * * 一. 改善就是制造喜悦 三. 造物就是造人 四. 改善，从何处入手？ “改善”应该被称之为“制造喜悦”或“喜悦的 创造”。没有喜悦和令人感动的创造，改善 活动就不能长久持续。 把排除浪费 和降低成本活动作为目的 2.构筑改善文化： 创造现场日常管理 创建组织机制J.I.T 创作价值增量附加价值 培养人才突破性的思考 创建未来理想状态 全公司的改善活动 建立改善文化 建立有活力的管理的“发动机” 思考篇 行动篇 标准 管理循环PDCA 标准 每个步骤都要在各个阶段持续深入发掘 不存在没有基准的改善 全员 参与 挖掘 浪费和问题 制定 判断的基准 工序 和部门 工序 和部门 不是谋求部分最佳，而是 如何去创建整体最优的问题 结 合 解决问题 外因动机：提高紧张程度 内因动机：对理想及使命感给予刺激 即积极性（意愿）、热情比手法和技法重要。 ⑵改善的顺序 作业改善 设备改善 工序改善