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极致PMC运营在一个岛屿国度上，丰田竟然能从一开始的织布机场发展到今天的汽车龙头供应商。当前形势下，正有越来越多的中国制造业企业面临着以上困局，以至于有人慨叹，“上帝若要惩罚谁，就让他去做制造业好了。”但是，近80年来，日本这家制造业企业却凭着极致的精益管理，从偏安于一隅的小企业，跃升为全球汽车产业巨头，并造就了“有路必有丰田车”的神话。2016年，更是凭着1017.5万辆的销售业绩，连续第二年全球销量突破千万辆大关。这家企业经营的秘诀究竟是什么？有人用一句话这样概括：最会过日子的家族找了几个更会过日子的管家过出了“变态”极致的运营。虽说有些夸张，但也是很精准。“针上打擂，拼精细。”认真做好每个细节，伟大就能不期而至。丰田，毫无疑问，是世上最让人崇敬的品牌之一，但这并非一朝一夕之力。丰田究竟有着哪些极致“变态”运营的方法，梳理了5要点：1.两大支柱——Toyotaway的两大支柱是“智慧与改善”和“尊重人性”“智慧与改善”：不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧。“尊重人性”：尊重所有关联客户，将员工自身的发展与企业的成果联系起来。在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。2.解决问题的能力——持续解决根本问题是企业学习驱动力解决问题团队：丰田的运营管理咨询部会根据供应商面临的重要的能力问题，去协调风险，利用社区内的相关资源，一起来帮助供应商去解决这个问题。解决问题的能力有多快也就决定了成功的速度有多快。3.连问5次“why”——找出问题的根本原因为了达到这样的目标，就必须持续改善。而在改善的过程中之中，解决实际问题时也经常会用到“5个WHY“分析法。在进行”5 个为什么“分析之前，你要明确问题是什么，用丰田的术语来说就是“摸清情况”。比如，一台机器不转动了，你就要问：“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。而如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。4.效率——彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润大野耐一，丰田生产方式（TPS）创始人，被誉为“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”，其精益管理法受美国超市的启发而诞生。大野指出，客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会浪费钱。多余的东西只会白白占用资金。他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。事实上，艺术大师总是善于在限制中表达自己（歌德语）。丰田管理的几位先驱，实为不折不扣的“艺术大师”，他们能使生产过程的浪费与成本最小化，并通过可持续的过程改善，真正做到了“拧干了毛巾里的最后一滴水。”5.匠心专注——简单的事情认真做丰田出货品质监查已经开展20多年，覆盖全球50家工厂75条生产线，包含漏水、涂面、装配、行走性能、底盘等项目的监查评价，标准全球一致，其严苛程度在业内颇具盛名。在监查中，车辆涂面上即使是半径仅0.5毫米的颗粒都会被视为缺陷，而这种微小的涂面颗粒普通人不借助放大镜是无法发现的。“零缺陷率”是一个阶段性评价，并不是永久性评价，因为丰田品质监查活动所执行的标准，每年就要根据市场反馈更新两三次。丰田每年都使用最高的品质标准把全球工厂的品质水平衡量一遍。如果学的人没在学,?那么是教的人没在教。——丰田公司划重点:丰田公司在企业运作管理上做到简单、高效，并且深度挖掘并让员工发挥最大的潜力。而且往往，那些最有成就的管理者是最休闲。那么企业应当如何做到的简单管理与运营，实现持续盈利与增值？华为70%的销售额来自国际市场，去年的营业额是5个阿里，股东分红1500个亿，而这却是一家没上市的公司干的，凭什么？——独树一帜的激励阿里巴巴香港、纽约上市“一退一上”，同名的阿里市值悬殊41倍，退市后阿里究竟发生了什么导致不同的定价？——资产生态的整合拍桌子划重点！！华为打死不上市，阿里却衷情于上市，一个洞悉民间资本，一个擅借证券市场；抢钱时代哪家强？资本路径，道不同决定顶层设计策略的不同。