第8章存货管理介绍说明.ppt

在适时制下，企业为降低储存成本，应通过不懈的努力以达到减少存货的目的。存货管理的每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需的，材料或部件应刚好在生产经营需要时送达。 可见，适时制存货管理与传统的存货管理在理念上是相冲突的。传统存货管理方法提倡持有一定水平的存货，达到成本最低；而适时制存货管理法的最终目的是消灭存货，以达到成本最低。 适时制认为存货的存在对企业经营有负面影响： （1）企业持有存货必然占压资金。企业资金占压的后果是严重的：当企业持有大量存货时，为获得资金支持企业可能被迫增加举债，支付额外的利息；反之，如果企业能够大量减少存货（甚至是零存货）从而将这部分资金运用到其它方面（如投资证券等），则可以取得投资收益。可见，企业持有存货是存在机会成本的。 理 由 （2）企业持有存货，必然会发生仓储成本。大量存货必然要占用仓储空间，并耗费企业人工进行管理，此外存货本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本和管理成本都将提高企业的成本水平。 （3）企业持有存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖了生产的低效率。例如当企业加工中发现次品时，如有存货则可以从库中取用合格品，这时次品的出现不会导致严重的后果，不会立即引起管理人员的重视，不利于企业寻找次品出现原因，不断提高产品质量。再如，假设企业生产效率低，当市场需要大量成品时，有库存成品起缓冲的作用，不利于督促企业提高生产效率。 4、企业持有存货，必然增加企业信息系统的复杂性。 要想顺利实施适时制，达到适时制管理的理想效果，必须先解决两个问题： 适时制的实施 第一，如何能够实现很低的存货水平，甚至是零存货? 第二，在存货水平很低，甚至是零存货的情况下，如何能保持生产的连续性?这是实施适时制的前提条件。 根据市场环境，采用拉动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存 。 方 法 一 (1)推动式生产系统。 由计划部门根据生产量计算出零件需要量和各生产阶段的生产提前量，确定每个零件的投入产出计划，并按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间和每一工作都按计划制造零件，并将加工完的零件送到后续车间和后道工序，而不管后续车间和工序当时是否需要。 在推动式系统下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。 (2)拉动式生产系统。 即首先从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。 为使拉动式系统运作起来，管理者必须接受这样一个观念：即宁可让员工闲着，也不要让他们生产出超出限额的存货。 拉动式系统还需要管理者周密地计划、员工积极地参与决策以及由注重每个工序的绩效到注重整个过程的绩效的转变。 2002年、2003年、2004年一汽大众在存货管理方面有何变化？说明了什么问题？ 改变材料采购策略，建立一种全新的“利益伙伴”关系，减少材料库存 。 方 法 二 适时制要求企业持有尽可能低水平的存货，只在需要的时间购进需要的材料；但又不允许企业因原材料供应中断的原因影响到生产正常进行 。 为了解决这一问题，适时制建议企业和供货商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系。 建立这种关系的原则为： 在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系； 为什么？ 在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量 ； 又是为什么？ 建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程 ；将供货商的供货直接送至生产场所。 这样做是基于何种思考？ 为达到缩减原材料存货的理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。 与虚拟企业、虚拟价值链等有何关系？ 一家