博弈均衡不是双方的最优选择.PPT

心理类型的人群分类 外向——内向(extrovert-introvert) 注重事实——注重感觉(sensing-intuitive) 理性——感性(thinking-feeling) 决断——思虑(judging-perceiving) 选择项目成员 常规的工程项目使用ESTJ(外向、注重事实、理性、决断)类型的人员 设计队伍使用ENTJ或INTJ（内向或外向、注重感觉、理性、决断）类型的人员 市场人员使用ESFJ（外向、注重事实、感性、决断）类型的人员 案例分析 Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。 续 管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命令职员进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了Myers-Briggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价，根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联络。 Software Handlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法后，与客户的矛盾大大减少。 组织中的项目管理 职能型组织 项目型组织 结构特征 层级式 平行式 管理对象 运作 项目 优点 共享资源；凝聚力强；长期雇员；激励；可控制好；效益好 对变化反映敏捷；信息传递快；工期保证 缺点 信息失真；对变化反应慢；决策慢 资源浪费；决策分散 ；凝聚力差；临时雇员；激励差；可控性小；信息失真 矩阵型组织结构 混合型组织结构 矩阵型组织结构及其改进 工程部 数据处理 财务 设备 项目A 项目B 项目C 改进 PSO（人、管理体系、组织） POS模型 关键：任务交接 角色：项目经理与运作经理 保证：合作契约 驱动力：项目利益与自身利益的统一 运作管理 S 管理体系 O 组织管理 P 人员 项目管理 S 管理体系 O 组织管理 P 人员 协议 一致的目标和战略 组织层次的项目实施步骤 项目优先级 组织配备 资源计划 任务计划 各层次实施 员工发展 贯穿其中矛盾与冲突的处理。 总 结 项目中的各类参与方 项目各参与方之间的委托代理（博弈）关系 项目对组织带来的变化 组织对项目的适应和支持 第3章 项目参与方及其影响 项目参与方 项目对组织的影响 组织适应项目带来的变化 实践项目管理的步骤 项目参与方 非直接相关方 上级组织 承包方 用户 支持者 项目 发起人 推动者 项目经理 协调员 滇池旁的别墅 一般项目参与方作用 客户 项目 发起人 项目经理 承约商 供应商 客户 分包商 项目需求 项目实施 项目成果 其他 相关者 项目的竞争动因 内部动因 外部动因 参与方生存与发展的需要 经济发展 科技进步 政策 行业规范 社会进步 竞争 竞争选择—Players’ 目标与行为 10，10 5，8 9，6 3，3 公开目标 隐藏目标 公开目标 隐藏目标 业主 承包方 囚徒B 囚徒A -8，-8 0，-10 -10，0 -1，-1 坦白 抵赖 坦白 抵赖 Prisoners’ dilemma 博弈均衡是双方的最优选择。 博弈均衡不是双方的最优选择。 参与方关系对组织的改变 技术变化 文化变化 形态 有形的，物理的 无形的，感知的 性质 易描述、易量化的 不易描述、不易量化的 复杂性 技术性越强，复杂性越低 参与方越多，复杂性越强 可控性 容易控制 难控制 重要性 重要 更重要 网通文化 信任沟通：所有的网通人彼此相信，相信企业使命，相信我们企业产品对社会的价值，相信共同奋斗的同事与团队，相信每一个人都会认真把事情做好。只要有了良好的环境，就会做好工作。我们相信沟通是解决一切问题的办法，沟通增进信任，信任创造愉快的工作环境 进取热情：永不满足今天，不断的挑战自我，同时乐于助人，我们激情于工作， 敢于发现问题，创造性解决问题，永不抱怨，积极面对困难和挑战，在每一个我们从事的领域里，每一个产品和服务我们都要力争上游！做到同行业的第一。 低调实干