品牌发展战略规划110509.doc

至尊宝品牌发展战略规划 ——“以小博大，非对称竞争模式”打造至尊宝的智赢之道 一、内外部环境分析 二、至尊宝总体发展规划 三、战略重点 1、财务战略 1.1 销售增长 1.2 利润增长 2、客户与市场战略 2.1 宏观市场 2.2 营销策略 2.3 品牌管理 2.4 客户关系管理 2.5 渠道拓展 3、内部运营战略 3.1 产品战略总体规划 3.2 人力资源战略 3.3 制度和内部运营流程建设 3.4 质量建设 3.5 安全管理 3.6 生产管理 3.7 成本管理 3.8 IT系统整合和优化 4、学习与成长战略 一、内外部环境分析 行业代表简略情况分析 类别 品牌 组织2007年1月 劣势 1、至尊宝品牌在业内经过三年沉淀，有一定影响力 2、有政府、行业资源，自有生产体系，生产灵活可控 3、现有营销团队基础较强，部分大区总监和省经理有一线厂商品牌化操作的实战经验和思路 1、没有长远、清晰的营销思路，打法不具备延续性 2、渠道建设开展不够 3、品控问题经常出现，对品牌声誉是一个大打击 4、中、高层经理人经营管理技能需要提升 机会 威胁 1、行业洗牌，已经进入品牌化运作的厂商有先发优势 2、随着OPPO、步步高等品牌拉动，国产品牌开始获得广泛认同 3、手机快消化趋势，消费者关注点从单一的品牌到功能、外观、价格等，尤其是同等品质下，价格往往成为决定购买的关键因素，高端品牌的沉淀优势正在不断消减 1、国际品牌一直占据高端，而且有向中低端发展的趋势。 2、产品竞争同质化。 3、国信通为代表，大量廉价品牌搅乱市场 4、OPPO、酷比、亿通定位清晰，梯队站位明显，已抢占先机 二、至尊宝总体发展规划 通过以上简要分析能发现，手机行业格局已初步显现，市场不断细分，从高端到低端，从一线市场至三四线市场，各自梯队都已经有品牌站位。而我们虽明确针对三四级市场，但与之配套的营销战略却不甚明晰，缺乏定位精准的品牌主张，战术打发缺失，造成的现状就是产品卖点不突出、产品定价不被市场认同、销售层面政策飘忽、摇摆不定，有很多省经理反应没有方向感，不知道怎么执行，甚至这种方向感不强已经传导到客户层面。 情况已经发生，逃避或者是闭门造车都是错误行为，必须坦诚面对，通过自上而下的营销变革（建议高层要通过各种渠道，去获得、听取一线销售人员和客户的意见、想法，并选择性汇总成营销战略体系的有力基本面支撑），形成一套适合至尊宝现状，符合市场发展趋势、市场需求的独特打法，统一思想，统一行动，迫在眉睫！ 现状是三四级市场从渠道到消费者，经过各种品牌的不断教育，已开始摆脱原始营销层面，对厂商的战术打法、产品组合要求不断提高。有没有独特的打法和独特的产品卖点是赢得渠道和消费者认同的首要条件。我司立足于深圳——创意之都，在产品的外观和款型上一直是深得客户认同，我经常能听到客户的反馈“对至尊宝的产品外观是一直都很有信心”，且受深圳文化熏陶，企业自上而下的反应速度非常快，往往能在动荡的市场格局中把握先机。基本面上，至尊宝自身优势明显，且符合市场需求。我们需要的是在市场上让客户清晰认知、明确认可至尊宝的优势，并通过他们的认可支持，不断宣扬我们的品牌优势。 如何在市场竞争中体现至尊宝的优势？建议采取非对称竞争模式，即拿自己的长处打击竞争对手的短处，战略中心不在于别人有什么我也要有什么，而是我有什么，别人没有或者比我的差。举例说明：针对三四级市场的代表品牌亿通，在价格上我司采取跟随策略，保持同等甚至稍低，而在品牌层面，贴近OPPO、酷比的定位，充分利用古天乐的形象优势，尽量往一线品牌靠拢；产品层面，突出一线城市的时尚感，在大家看得到的地方做文章如外观、功能等。一线品牌定位，二三线品牌价格，不断打压同类品牌，将同类品牌定位于落伍的、不够档次的，在宣传层面以及沟通层面反复强调此点引导客户，只需稍稍超出客户的期待值即能取得竞争优势。 以此为类推，打破传统观念里强势区域和弱势区域的划分，弱势区域里，如果有强势操作（厂商、客户强势且有思路有打法），就能快速形成突破，迅速做强，且这种强势是相对稳定的强势，属于可持续发展的优势市场。如何界定至尊宝的强势区域？建议以销售、财务数据为基准，销售增长率、利润贡献作为衡量强势区域的两大指标！针对此类强势区域，人力和物力倾斜投入，迅速稳固优势，星星之火可以燎原，打造支撑至尊宝突围全国的后方根据地！ 核心思想：从建国时期，毛泽东农村包围城市战略、游击战军事指导思想，到改革开放以来，无数取得成功的企业如“娃哈哈”、“王老吉”等，成功者在面对占有先手优势的强势对手竞争时，往往是通过“以小博大，非对称竞争模式”获得最后的胜利。 至尊宝的智赢之道就在于通过“重新定义战场，重新定义规则”打造非对称竞争