医院战略规划制定方法论.doc

医院战略规划制定方法论 医院战略规划是在医院发展目标的指引下，结合对医院外部环境(机遇与风险)和医院内部情况(优势和劣势)的全面分析，所得出如何实现医院目标的策略和方法。它是一个正式的过程和仪式。一个明确、合理的战略规划能帮助医院在市场中找到合适的定位，有针对性、有计划性地打造自身的核心竞争力，在竞争中取得优势。 一般来说，医院不管规模大小都会有自己的战略规划，或形成文本(显性战略)，或寄予医院管理者的脑海里(隐性战略)。院领导每年都会制定医院的发展目标、确定当年医院的工作重点，并通过召开职工大会让全院职工了解医院的发展战略。 但是由于大多数医院管理者平时忙于日常的管理工作，加上医院在制定战略规划的过程中往往存在一定的随意性，所以容易造成医院战略规划存在一定程度的缺失。 这种缺失主要体现在以下三个方面：一、在制定战略规划前，医院对于自身所处环境及市场状况都会有所了解，但是缺乏对各种信息资料科学、系统的分析，难以在纷杂的数据资料中提炼出最有价值的核心数据作为参考依据。二、在制定战略规划时，医院都会确定整体的发展方向、提出大的发展目标，但是缺乏对总体目标的逐级量化及分解，不能把总体目标落实到每一个可量化、可描述的日常考核指标，容易使战略成为空中楼阁。三、在制定战略规划后，医院都会把战略思想逐级往下传达，号召全院职工为实现整体目标而共同努力，但是不能建立起一套科学的支持体系、保障体系、评价体系，从而不能保证战略的有效执行、监管和持续改进。 那么，医院该如何科学、合理地制定自己的战略规划呢?要实医管认为，制定科学、合理的医院战略规划应沿着以下四个步骤： 第一步，对制定战略规划的背景f即医院所处的战略环境)进行评估分析。主要包括医院对自身资源配备情况和经营状况的内部分析，以及对行业发展现状、宏观政策、医院所在区域的综合概况、竞争环境等因素的外部分析。这里，要实医管推荐使用内部-外部矩阵进行分析。 内部-外部矩阵又称市场吸引力.经营实力矩阵(GE矩阵)，经营实力表明医院的竞争能力(内部因素)，而市场吸引力表明医院所处行业的发展状况与发展趋势(外部因素)。 在GE矩阵的横坐标中，IFE加快评分数为1.O~1.99代表医院内部的劣势地位，2.0~2.99代表医院内部的中等地位，而3.0~4.0代表医院内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.O~1.99代表医院面临着较严重的外部威胁，而2.0~2.99代表医院面临中等的外部威胁，3.0~3.99代表医院能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 可以把GE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一，GE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，GE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，GE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、第Ⅷ、第Ⅸ格。 对落入GE矩阵不同象限的不同业务，医院应采取不同的战略： (1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型(grow and build)业务。所以应采取加强型战略或一体化战略(前向、后向和横向一体化、或投资/扩展战略。 (2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型(hold and maintain)战略，或选择/盈利战略。 (3)落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型(harvest and divest)战略或收获/放弃战略。第二步，确定医院的战略定位及战略重点，明确医院的整体发展目标，并对整体目标进行量化.逐级分解到日常具体考核指标。目标的量化分解包括两个方面的内容，一方面是任务的量化分解，要求细分到可量化或可描述的程度：另一方面则是责任分解，要求落实到具体部门及科室。 以某医院外科目标工作量分解为例，考虑到医院当年给该科室引进了先进的设备，同时增加了该科室10张床位，综合全院资源配备考虑，结合该科室往年的运营状况，该科室当年的床位使用率目标值为98%、平均住院日数≤13.5天、手术台数≥2 000台等。只有把目标落实到具体日常考核指标，目标的实现才是可控的。 第三步，制定战略实施方案。在学科建设(研发)、医疗服务(生产)、综合品牌(营销)三个层面进行设计，打造医院的核心竞争力，构建医院系统、资源、业务三大管理体系。 系统管理、资源管理和业务管理是医院管理的三大支柱。系统管理包括医院的党务、工会、团委及医院办公系统等；资源管理主要包括医院的人力资源、财务资源、物资设备资源等：业务管理则包括医疗、护理、科研、教学等。提高中层干部的管理意识，建立科学、规范的运作模式是提高管理效率的关键；提高资源的有效利用，实现资源的煅优化配置是提升管理水平的关键；提高业务水平，满足实际需求则是提高业务管理水平的关键。 第四步，建立战略支持体系，主要包括战略实施监督体系和战略评价改进体系。战略实施监督体系包括文化建设、信息建设、管理培训等。战略评价体系则主要包括