外派人员的管理PPT课件.ppt

201312; 目录 ;案例回放;案例回放;案例回放;案例回放;布赖恩·迈克阿里斯特具备了以下素质: ①语言能力。迈克阿里斯特会说西班牙语。 ②适应能力。到了西班牙之后，他发现自己的语言水平远远达不到流利程度，不过他学得很快，与当地的员工合作得很顺利。后来他成功地调整了自己的定位。 ③业务能力。一个人到的西班牙，且与当地人员合作愉快，并得到尊重。 ; ④外交能力。驻外管理人员在驻外任命中,其实还担当着外交大使的使命。只有和当地的政府、员工关系融洽, 才便于企业在东道国的长久发展。他具有足够的外交能力，并且在当地生活了很长时间。 ⑤解决文化冲突的能力。作为管理者, 承担着上下协调沟通的基本职能。在驻外任命中, 难免会产生跨文化冲突, 驻外管理人员应当能够从容应对。迈克阿里斯特由于喜欢在食物上抹番茄酱而受到大家的批评，但是他并没有与其产生冲突。 ;布赖恩·迈克阿里斯特缺乏了以下素质: ①刚开始时：文化移情的能力不够和较高的本土优越感。迈克阿里斯特不习惯啤酒的口感，也不喜欢当地的葡萄酒。他发现浴室设备根本达不到家用标准，而且他在午饭时间谈公事的习惯令西班牙同事感到不满，因为西班牙人喜欢在这个时间讨论足球或放松自己。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯，并不断向妻子描述在加拿大生活的优越性。; ②回国后：文化移情过度。他还把在海外生活的习惯带来了加拿 大。例如，他避免进行业务探讨，午饭时间非常长，喜欢与客户在会议上随意聊天，并且由于懒散的工作习惯而受到同事的尖锐批评。 ③家庭状况。随着国际化趋势的发展, 驻外人员的增加, 家庭观念的改变, 家庭成为影响驻外管理人员的至关重要的因素。两地分居, 使驻外管理人员不能安心工作；家属随往, 家属适应文化冲突的能力便成了关键。 ; ④缺乏国际知识和国际视野。去之前没有做好充分准备，如生活习惯、工作方式等。 ⑤年龄和经验不足。他是第一次做管理工作。 ;他不是一个成功的驻外管理人员，原因如下： 虽然具备了语言能力、适应能力、外交能力、解决文化冲突的能力、业务能力，但是他的文化移情能力不够及回国后的文化移情过度，导致他不能够成为一名成功的驻外管理人员。 ;其公司做法不合理。 所在的公司对驻外管理人员的管理没有进行合理的培训，培训是驻外任命的需要, 也是驻外管理人员个人的需要。有效的培训可以使驻外管理人员很快适应东道国工作环境, 并可以起到激励作用。境外投资企业在将合适的人选派往东道国之后, 不能就此不管, 而应当经常对驻外管理人员进行不同层次的培训, 更新他们的知识和技能, 提高综合素质。驻外管理人员的培训可以分为出国前、驻外任命期、回国前三个阶段: ;①出国前培训 出国前的培训通常称为导向性培训, 是为驻外管理人员出国所做的准备。培训重点应放在语言、文化、当地历史和风俗习惯、生活水平等东道国状况, 以及母公司的境外战略、企业文化、公司历史和经营范围等内容。出国前培训不能忘了家庭因素, 要给予驻外管理人员个及配偶适当的职业指导, 并对有孩子的家庭给予教育上的帮助。 ;②驻外任命期的培训 在境外企业任职期间, 培训的重点应当转向技能的强化和继续培训, 以保证驻外管理人员个人的持续发展。期间母公司应当提供个人职业生涯发展计划, 根据该计划来安排培训内容。驻外管理人员在任命期间, 最好有现场职业辅导以帮助其尽快适应工作。现场职业辅导, 实际上相当于驻外管理人员的在职培训。这对境外企业来说是非常有效的一种方式。由于境外投资的特点, 境外企业与母公司相隔遥远, 联系很不方便, 因此当驻外管理人员在工作中遇到困难时, 如果获得现场指导, 无论从心理上还是工作效果上来说, 都是非常有帮助的。 ;③回国前的培训 当驻外管理人员离开家国多年, 回国后又会面临新的文化冲击- 反文化冲击, 即本国文化的冲击。他们对本国的文化变革开始陌生, 回国后会无所适从。他们也许会失去在母公司的原有地位,不再认识新的员工, 人际关系发生变化, 母公司不承认他们在国外获得的新知识、新技能, 他们甚至再也找不到他们在母公司的位置。所以母公司应当为他们消除顾虑, 在他们回国前也应当有导向性培训, 并且提供职业生涯发展的帮助。在安排他们回国时提前通知, 让他们有充分的准备。 ;④出国前培训方法的选择 出国前培训是驻外管理人员培训的重要部分,培训方法的选择受培训期长短和培训目标的限制。我国驻外管理人员通常以三年为一任期, 培训目标是要能够融入当地文化和企业文化, 因此通常培训期限为一到两个月, 可以选用实地及经验培训的方法, 带驻外管理人员去道国考察, 和境外企业员工面谈, 也可以考虑请有