华为员工培训体系建设的演进与思考.doc

华为员工培训体系建设的演进与思考 在深圳特区成立二二十,I吉1 年的时候,华为公司作为在我 国具有一定影响力的民营企业 也迎来了他二十二年的发展历 史.因此可以说,华为是伴随 着深圳特区快速发展而成长起 来的,华为员工培训体系建设 也伴随着特区开放的人才政策 而不断加强和完善.回顾华为 的人才培养机制的建立和演 进,从某种意义上说,也折射 出深圳特民营企业人才培养 的特点和成就. 1987年,在当时国内普 遍歧视私营业的背景下,深 圳市在国内率先台鼓励科 技人员走出去,兴办科技企业 的规定,并出台相关措施鼓 励科技人员以技术入股方式 实现创业.这直接刺激了深圳 第一批草根创业潮,华为,中 兴,研祥,迈瑞等一批科技型 企业站立剑了深圳特区改革 开放的前沿.创立于1988年的 华为,最早是一家生产用户交 换机(pBx)的香港公司的销售 代理,并无自主研发.然而, 在快速完成资本积累的同时, 华为迅速转入自主研发.1998 年9月,深圳市打破了国家规 定企业技术入股限制,这 中国培训2010年第12期一 让华为大规模实行全员持股 计划获得了法律的支撑,也 为更多创新型人才在深圳创业 提供了法律保障.在这样的产 业与人才政策背景下,到2009 年,华为实现合同销售额超过 3OO~L美元,完成了2008年定下 的目标:实现销售收入2l5亿美 元,华为预计2010年的合同销 售额将达到360亿美元.同时, 它也成为目前中国唯～家在 研发,市场两个领域同时具备 世界级竞争力的企业.华为的 成功绝非偶然:通过市场管理 流程(MM),集成产品开发流 程(IPD)和任职资格体系的建 设,使它在机制和人才两方面 都具有了核心竞争力. 一 ,人才资本优先 从创业伊始,任正非就有 很强的人才意识.征他看来, 华为唯一可以依存的是人,认 真负责和管理有效的员工是华 为最大的财富,员工任企,I成 长中处于重要的主动位置.对 人的能力进行管理的能力,才 是业的核心竞争力.《华为基 本法》的起草人之一彭剑锋认 为,华为是深圳企业中最早将 人才作为战略性资源的企业, 很早就提出了人才是第一资 源,是企业最重要的资本的观 念,这在当时具有很强的超前 意识.很多企业当时乃至现在 还停留在人力成本控制的概念 上,而任正非在很早就提出了 人力资本优先于财务资本增长 的观点. 基于这些认识,华为十分 重视对员工的培训,每年为此 付出了巨人的努力.即便是在 当年盈利状况不佳的年份,华 为也始终坚持人力资本增值 的目标优先于财务资本增值的 目标这个原则立场. 二,华为培训体系的演进 华为培训体系的创建与完 善过程,大体可以分为创建完 整体系,职业化管理和系统运 作提升等三个阶段. (一)创建完整体系.l994 年12月,华为创办人任正非在 《华为人报》上写道:如果我 们的员工素质不高,~iJII不严, 因经验不足处理不当造成全网 瘫痪,这是多么口J一怕的局面.因 此,从难从严,从实际出发,各 级组织加强员工培训,是一项 长期的艰巨任务. 在这样的思想指导下,华为 建立起了一整套完善的员工培训 体系,这套体系几乎涵盖了企业 培训的全部内容,包括新员工培 训系统,管理培训系统,技术培 训系统,营销培训系统,专业培 训系统,生产培训系统.这些培 训系统互相依托但又各成一体, 华为培训集一流的教师队伍,一 流的教学设备和环境为一体,拥 有专,兼职培训教师千余名. 在1997~1999~F间,华为先 后建立了六个培训中心,分别是 新员工培训中心,用户培训中 心,高级行政管理干部培训中 心,高级研发干部培训中心,高 级营销干部培训中心和高级工 程技术干部培训中心,占地面积 13万平方米,拥有含阶梯教室, 多媒体教室在内的各类教室110 余间,能同时进行2000人的培 训.教室的设备和设计能够满 足教师授课,基础技术辅助教 学等多种教学手段的需要.培训 中心还拥有三星级学员宿舍,餐 厅,健身房等生活,娱乐,体育 设施,为培训学员提供舒适的学 习生活条件. 华为对员T的培训方式也 是多种多样:课堂教学,案例教 学,上机操作,工程维护实习和 网络教学等多种教学方式,使培 训更加生动,灵活.此外,华为 还逐步发展基于互联网和电视 网络的远程培训,使学员无论何 时何地均可得到华为系统化,个 性化的培训. (二)职业化管理,统摄培 训体系.从1997年开始,中英两 国政府在职业资格证书制度方 面展开合作.时任华为人力资 源管理部总裁的张建国就与劳 动部官员一起去英国学习,考 察劳动技能资格认证.存考察 中张建国发现久负盛名的英国 NVQ企业行政管理资格认证并 非徒有虚名,在欧洲的企业巨 头中,NVQ管理体系涵盖了所 有职业,从办公室文员至公司总 裁,经理所需的所有技能和知 识层次都做了详细规定,每个