04-工作执行管理：循环.ppt

愿景工作执行循环 组织成功的两大系统 愿景认为，组织执行能力的关键是管理模式与运作系统。 管理模式 运作系统 不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正具有执行能力。 愿景工作执行循环 愿景战略执行循环 战略执行循环 愿景精心构造了以一年为一个循环的战略执行循环系统。 这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将组织制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自组织和各个业务部门的领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 愿景战略执行循环 愿景工作执行循环 工作执行循环 愿景还精心构造了以一个月为一个循环的工作执行循环系统。 这一系统也有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的工作系统，保证将组织制定的任何工作目标，都可以转化为实际行动；第二，它也是一个开放的制度化平台，来自各个业务部门的经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对工作落实情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 愿景工作执行循环 目标 目标 为了制定月度工作计划，必须首先确定组织要达到什么样的目标。 目标是工作行为的基础。它是整个组织想要得到的结果。 目标为所有计划的制定提供了方向并且形成了衡量实际成果的标准。 目标的目的 目标的制定有四个目的 它清楚地用文件的形式说明了你试图去完成什么。当目标用书面的形式表达出来时，它就成为公认的一种对承诺进行提示的一种形式。 制定目标建立了衡量绩效的基础。 了解预期的并渴望完成的事情，为完成目标提供了积极的动机。 正确理解你要去那里比试图采取不同的、随意的解决方法更有可能达到目的地。 目标的特点 有效目标的五个特点 具体。目标只有具体到足够被审核和衡量时才有意义。 挑战性。目标的制定应该要给予员工完成它的压力。 时间限制。没有时间限制的目标可能被忽视。 员工的参与。参与增加了对目标的渴望程度并导致制定更有效的目标。 反馈。反馈告诉你所渴望达到的成果的进展如何。 期望目标的设定 期望目标的设定 所谓期望目标就是不考虑实际情况的设想。 “用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1＞2，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为利润。 确定工作目标 确定工作目标 所谓工作目标就是理性地对期望目标做出的选择。 工作目标的确定一般不要超过五个，但不能低于两个。这是一个认真讨论、反复磋商的过程，也是组织达成一致意见的过程。 从期望目标到工作目标 选择工作目标的标准 目标是否被恰当的构建出来了？ 它是可衡量和可检测的吗？ 它是否与承担责任的管理者的角色和使命，以及更高层次的决策、使命以及目标相联系? 他是否易于理解？ 它是现实和可达到的吗？ 他是否值得？ 从期望目标到工作目标 选择工作目标的标准 他与基本的政策和实践是否一致？ 基于结果的评测体系是否已经清楚地建立起来了？ 错误的计划方式 自以为是计划法 所谓自以为是计划法就不考虑客观实际，自己认为要实现目标所必须进行的工作。 自以为是计划法严重脱离实际，是计划不能够得到实施的的重要来源，我们必须抛弃这种计划法。 错误的计划方式 目标分解计划法 所谓目标分解计划法就是将目标进行分解，并逐一落实到每一个部门、每一个人。 目标分解也是不正确的计划方法，因为它混淆了工作的性质，将不同性质的工作合并在一起，导致计划无法实现。 计划中的错误 片面计划 所谓片面计划的错误，是指经理自己为部门制定计划，然后交给部下去执行。 之所以是个错误，是因为没有一个人能够想到工作的方方面面，即使是一个人的工作，也可以从别人的参与思考中受益。 计划中的错误 错误的工作方式 很多人认为，与其花时间去做计划，工作可能早就完成了。 如果你面临严格的时间底线，你就更需要一个好的计划。 准备——开火——瞄准式的工作方式是错误的。 计划中的错误 太少细节的计划 要制定满意的计划，就要遵循“完全穷尽，相互独立”的原则，不但必须明确要做的主要工作，还要包括那些次要的工作，细节是不可缺少的。 计划的规则：每项任务的时间不得超过一个月，所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志。 计划中的错误 计划不考虑风险 一个 “能行”的态度总是比一个“不行”的态度更受欢迎，尤其是当人们忽视风险的时候。 积极进取并不等于鲁莽。忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它是鲁莽的计划方法。 事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大。 计划中的错误 计划不考虑风险 一个 “能行”的态度总是比一个“不行”的态度更受欢迎，尤其是当人们忽视风险的时候。 积极进取并不等于鲁莽。忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它