05绩效管理战略与评估技法.ppt

第 章绩效管理战略与评估技法 逻辑寓意图示 5.1绩效管理：战略任务与实质意义 有效率 Do the Things Right 不崇尚“理性”，而强调“人性”！ 不搞“烦琐哲学”，而要求“简单地工作”！ 不苛求“正确”和“不犯错误”，而提倡“恰当”地做事！ 高效益 Do the Worthwhile Things 成功基准：具有长期杰出的利润业绩！ 追求目标：超越利润（最大化）！ 做“有价值”、”合理“、“合算”的事情！ 好效果 Do the Right Things 核心价值观：组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员工作的基本立场和行为准则。 效果导向和价值驱动：基于核心价值观指引、激发员工探索性的做“正确”的事情。 绩效管理原则：以核心价值观“看人下菜碟”。 绩效管理 要义 performance management 绩效管理领导素质：追求卓越的最高级领导人 绩效管理核心任务：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制 绩效管理战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动 绩效管理策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动 绩效管理时态性质：一种连续不断、持续改进的动态过程 绩效管理运作模式：“万变不离其宗”。 5.2基于自我控制的目标绩效管理 确认企业使命 企业使命：基于核心价值观的经营宗旨 从“社会责任”出发辨认检核企业核心价值观 从客户价值需要出发“由外向内”思考企业的经营宗旨 利用“刺猬理念三环图”确认企业使命 刺猬理念三环图 设定企业总目标 明确目标特性要求：企业使命的具体化，简明扼要，鼓舞人心，准确明白，纲举目张，相对稳定 抓住八个关键领域：市场营销；学习创新；人力资源；财务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求 做好三大平衡：关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目标的平衡，长期利益与短期需要的平衡。 目标绩效管理要领 确立目标 预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。 量化评估 针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。 反馈改进 定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进工作。 5.3平衡计分卡：多维绩效动态协同战略框架 四维绩效 动态协同关系 根本动力：创新学习能力 内部流程：内部运作效率 客户满意：市场营销地位 股东利益：财务赢利绩效 BSC绩效评估标度盘 BSC开发要领 做好开发的各项准备工作 围绕组织战略，通过充分民主沟通，确定设计各维度目标和指标 根据企业特点选择设计平衡记分卡具体表现样式 KPI确定思路 FAST思路 PAST思路 公司综合平衡记分卡样式 BSC操作程序 5.4 绩效评估体系 What？评估内容甄别系列之一 绩：关于工作成果量的评估 效：关于工作效率或效益的评估 行：关于工作行为表现的评估 德：关于工作主观能动性的评估 What？评估内容甄别系列之二（目标管理评估法与此维度项适应） 从三层次目标管理角度甄别： 组织：针对企业总目标的评估 群体：针对团队、项目或部门目标的评估 个人：针对个人工作绩效目标的评估 What？评估内容甄别系列之三 （平衡记分卡方法的思想基础） 从四个动态运营战略层次甄别： 根本动力：关于创新学习能力的评估 内部流程：关于内部运作效率的评估 客户满意：关于市场营销地位的评估 股东利益：关于财务赢利绩效的评估 用于检验组织激励机制的有效性，为提高人力资源使用效率或效益服务。特别注意： 把握好日常激励的正负效应，为员工提供及时准确的工作反馈和改进工作指示，以提高工作效率； 把握好与“薪酬”的关联度，以提高奖酬责罚的有效性； 把握好与人事决策的关系，为人员优化配置决策提供依据。 为企业人力资本投资、人力资源开发和员工职业发展提供指引； 对协调控制员工关系、精神整合激励和提高组织凝聚力具有重要意义。 How？评估方法有效性标准和要求 科学性 含义准确性 可靠一致性 甄别灵敏性 适用性 经济合理性 普遍接受性 操作可行性 Who /Whom？  受被评估者欢迎的评估者应具备的素质与技能 明白告诉被评估者评估规则和目的，并与他们一起做好准备工作 在态度和方式上没有居高临下的权威性、优越感和独断专横的表现 让被评估者在绩效讨论中担任主要角色 在绩效评估过程中能以开放宽容的心态耐心倾听员工意见和看法 真诚希望员工成功，就解决问题和开发需求方面提供诚恳建议 对员工绩效的评估使用的是描述性语言而非判断性语句 对绩效的积极方面给予充分肯定，并寻求消除消极因素的方法 尊重员工的看法，从不把自己的看法强加于被评估者 欢迎并积极支持被评估者提出他们自己的解决方案和办法 能恰当使用开放性、反思性和引导性问题激发绩效问题的讨论 Who/W