4、PMC模式在乌银输气工程中的应用0105.ppt

乌海-银川焦炉煤气输气工程PMC项目部自2010年7月下旬组建以来，PMC项目部工作重心主要集中在PMC项目管理策划、项目前期工作开展、可行性研究报告条件确认、初步设计评审、招标组织、开工前准备工作等方面，经过半年来的辛苦努力，工作得以有效推进。具体工作经验和体会如下： 4、PMC控制目标分解 　 PMC项目管理模式实行目标管理，依据业主对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标等。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施，保证PMC控制目标的全面实现。 （1）将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。 　（2）PMC项目部内部工作目标分解，按照分工明确、责任唯一的原则，PMC项目经理将工作目标分解到主管副经理，主管副经理将工作目标分解到各职能部门，各职能部门将工作目标分解到每位员工。并对部门工作实施有效监督和统计，保证工作效果。 为了保证目标能够顺利实现，PMC项目部制定了一系列制度和措施，并在控制中强调风险控制和反馈控制，按照不符合项动态管理方法，保证目标的实现。 5、施工准备与开工管理：严格按照《PMC项目管理方案》规定执行，对各单位进行开工报审文件及开工条件的审批确认，人员上岗资格审查、岗位培训及考核。 6、施工质量管理：施工质量管理严格按照“过程监督、成果确认”的原则开展工作，过程监督突出不符合项报告管理，成果确认以项目划分为基础，检验批、分项、分部工程报验不得超出项目划分规定的分部工程。 7、施工HSE管理：要求各参建单位、项目部均按照“直线责任、属地化管理”原则，建立和明确HSE管理机构及岗位工作职责，针对每项工作明确管理流程和职责范围。施工HSE管理主要突出风险管理，在现场实施“施工作业面HSE条件确认”制度，将现场施工HSE风险清单化，每一施工作业面开工前必须进行施工HSE条件确认，符合要求后方可开展施工，从而事前控制风险、削减风险。 8、进度计划管理: PMC项目部根据不同招标单元，编制进度编码手册，明确进度编码体系和进度编码，在实施过程中，根据施工图设计变化进行调整，通过日报、周报、PMC项目例会、专题会议、专项检查、过程审计等多种方式，对进度计划执行情况进行监测、评审和预警。 9、项目投资管理：PMC组织协调投资偏差、项目投资计划、资金使用计划、工程款支付申请的编制与上报，监督和审批投资变更以及工程款支付审批和工程结算报告的编制与上报。PMC组织资金使用计划编制，负责实施过程中的投资控制，监督和审核投资变更，审核工程款支付申请。 10、合同管理：PMC加强对工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来开展管理策划，界定工作界面，控制工程造价；在工程施工过程中杜绝现场签证，加强对设计变更的控制，避免随意变更。 11、风险管理：实施风险管理制度，开展风险管理评价与绩效考核，实施阶段的风险动态管理，组织开展项目资源评价，并实施风险控制措施；针对类似工程出现的不符合项进行分析，并与本工程实际相结合，编制风险作业指导书，开展系统培训工作，引起各单位的高度警示，避免不符合项的重复发生 。 12、全面启用项目信息平台，为项目管理开展奠定基础 信息是管理的基础，PMC项目部积极配合公司信息部搭建乌海-银川焦炉煤气输气工程项目信息平台，将项目管理定义与平台建设相结合，通过日常系统维护，为项目管理提供决策数据，为问题处理提供沟通渠道，同时，信息平台保证了文件发布的公开性和及时共享，增强了各单位管理的自觉性。 乌海PMC管理劣势分析 1、专业型人才储备不足：由于公司业务量的不断提升，项目人才储备一度出现断层现象。PMC煤化工方面专业型人才更为缺乏，造成专业技术服务水平无法达到较高水准。 2、设计管理人才缺乏：PMC对设计质量的监督与管理都属于弱项，许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实，需加大设计管理方面人才的培养。 3、尚未构建评标专家资源库：公司应根据不同工程类型，收集中石油内外专家信息，并与其签订相关工作协议，储备专家资源。待公司各项目部需要专家支持时，由公司统一联系派遣。 三、工作经验和体会 小结 4、尚未统一项目管理标准化文件模板：从公司层面，PMC工作开展应有一套统一的、代表着公司项目管理水平的标准化模板，为公司各项目部工作开展提供较高水平的起点和支持。比如：工程不同阶段的招标文件模板，PMC项目管理手册、程序文件、作业文件编制模板等。 2011.01于北京 PMC项目