A集团薪酬制度再造.ppt

A集团薪酬制度再造 案例介绍 一、A集团薪酬制度现状 A集团总公司始建于1991年10月，开始以种禽繁育、肉鸡饲养、食品加工为主。1997年引进外资1000多万美元，与欧洲著名的禽类加工企业法国L公司组建了中法合资有限公司。经过10余年的努力，公司目前已发展成为集饲料加工、种禽繁育、肉鸡饲养、屠宰加工、油脂加工、纺织生产、科研开发和进出口业务为一体的跨行业经营的大型现代化企业集团。随着企业的发展，员工人数快速增长，达到7500人，但企业并没有随着业务发展和人才市场变化及时改变原有小企业的组织结构和管理制度。每当业务上有了新突破、招聘中吸引了优秀人才的时候，公司往往是盲目增设新的部门和岗位，在工资待遇上差别很大。公司内开始出现管理混乱、骨干员工流失、员工工作缺乏积极性以及公司效益下滑等现象。集团领导意识到问题的产生来源于管理的落后，准备实施企业再造工程。 该公司以往的薪酬制度是以员工身份等级为基础，而不是以企业工作体系为基础建立的，员工身份等级也是管理层按主观愿望进行评定的。对管理人员以职务身份为参照，实行的是一岗一薪制度，每一个级别都为单纯的一个工资标准，其中科长级为620元／月，副经理级为800元／月，经理级为1200元／月。对大学生以学历为参照，按照740元／月，根本没有考虑工作成果与贡献挂钩的问题。对既无职务又无学历等明显身份标志的一般职员，主要依靠主观评定确定工资标准，从而形成了三个相互独立、不相衔接的工资分配体系。 二、A集团薪酬体系问题分析 A集团的薪酬体系显然出现了问题： 1.缺乏统一的能充分反映岗位工作差别和员工个人技能差别的基本工资体系。 2.缺乏正常的工资增长机制。 3.员工工资与工作业绩联系不紧密，激励作用不明显。 4.工资体系的运行缺乏必要的管理技术基础的支持，各种配套措施不完善。 三、A集团薪酬制度的再造 采用“岗位等级工资制”的形式，建立起充分体现岗位差别的职位工资体系。其核心是“以岗分级，以能定岗，一岗多薪、岗变薪变，动态管理”。同时根据基本薪酬体系，在对现有岗位进行定性与定量分析的基础上，将所有岗位归入相应的岗位等级之中，并将所有参加改革人员的工资按所在职位套入相应的职等。每个职等划分为12个职级，用以体现员工技能、经验与业绩水平的差别。从而将以往三个相互独立、不相衔接的工资分配体系合为一体。 由于A集团公司的各子公司、实体部门的实际情况差异很大，在对企业薪酬支付形式再造时根据灵活运用的原则，首先设计出了各子公司、实体部门必须遵守的工资结构制度，具体分配方法(支付比例)由各子公司、实体部门按自己的生产、管理特征自行设计。 工资结构设计为固定工资、浮动工资和奖金三部分(如上图)。 　　固定工资是每月固定支付的部分，包括从岗位等级工资中固定支付的部分和各项津贴。 　　固定工资=岗位等级工资×固定支付比例+工龄工资+津贴 ?各子公司、实体部门岗位工资固定支付部分占岗位工资的比例(以下简称固定支付比例)是根据员工所在部门工作性质的不同而确定。确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的职能部门管理及技术人员，固定支付比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售等部门管理及技术人员，固定支付比例应相对较小；生产、销售部门一线管理及技术人员固定支付比例相对较小，科室管理及技术人员固定支付比例应相对较大。 各子公司、实体部门的浮动工资是根据员工所在部门完成任务指标水平和个人工作绩效水平支付的工资，其应占较大比重。 部门浮动工资总额根据职能部门和实体部、子公司的差别分别按不同的方法确定。由集团公司根据各部门上年度实发工资水平及任务完成情况，每年核定一次。 个人浮动工资根据工作岗位及生产任务完成及考核情况分别发放。对实体部及子公司经理、副经理的考核主要集中在本单位综合效益水平上，如总产量、总成本、质量等综合指标方面，可与目前一些具体的指标脱钩。员工个人浮动工资计发系数根据职位等级工资确定，职位等级工资越高，计发系数越大；职位等级工资越低，计发系数越小；员工个人浮动工资计发比例根据考核成绩发放，并制定了量化考核标准： 职能部门浮动工资总额=(职位等级工资总额—固定支付额)×部门计发比例 实体部门浮动工资总额=指标完成数×计提比例-固定工资-本部门奖励基金 个人浮动工资额=本部门人均浮动工资额×本人计发系数×本人计发比例 人均浮动工资额=本部门浮动工资总额／本部门员工人数 本人浮动工资计发系数= 本人计发比例=考核成绩／100 为了更好地体现按劳分配、奖勤罚懒的分配原则，同时也设立了奖励基金，用于给对公司的发展做出贡献的员工发放奖金。 奖金遵循如下原则发放：一是针对性原则，奖金发放必须以具体的贡献为依据，对事不对人，每一次