CITICORP個案報告.ppt

NCKU AMBA 98 Performance Measurement andCompensation Management 績效衡量 與 獎酬制度 指導教授：葉誌崇教授 第九組 謝昕芸 陳奕琿 陳毅彰 郭志偉 林素伊 杜明仁 蔣欣穎 劉上嘉 張清泉 陳怡儒 財務性與非財務性績效衡量 設計一套會計基礎之績效衡量步驟 常用之四種衡量經營績效之變數 某飯店2000年度財務資料 績效衡量之比較 各種衡量方法對”投資”下不同定義 歷史成本 VS 現時成本 淨資產 VS 總資產 落實企業文化最重要工具績效與獎酬制度之連結 獎酬制度 績效酬勞是改善績效的良藥 1993年葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr.)為了挽救陷入困境的藍色巨人IBM，在員工薪酬制度上作了大幅變動，改變過去依忠誠度或年資計薪的傳統，改為績效導向的薪酬制度。 1999年被法國雷諾(Renault)汽車購併的日產汽車(Nissan)，在執行長高恩(Carlos Ghosn)的強力推動下，廢止按年資晉升的舊習，改依績效晉升，並且徹底改變日本終身僱用的傳統作法。 國稅局利用「稅務罰鍰獎金」鼓勵稅務稽查人員抓逃漏稅。 過度追求績效獎酬也可能吃下毒藥 1992年Sears連鎖汽車維修保養廠停止按利潤給付薪資之酬勞制度，因為Sears的員工為了爭取較高的獎金，經常誤導客戶進行不必要之維修與零件更換，當員工詐騙客戶的事件層出不窮後，客戶們怒不可遏地告上法院，最後Sears以賠償1仟5百多萬美元平息此風波。 2001年日本富士通公司(Fujitsu)將績效導向的獎酬制度改變為非績效導向酬勞制度，因為員工為了能爭取更多的加薪與升遷機會，盡可能壓低目標值，以免達不到預期的目標。 婦產科醫師的獎金是依據醫療收入百分比計算，而剖腹生產收入為自然生產收入的三至六倍，「剖腹生產對產婦與胎兒比較好」？ 符合企業願景的獎酬制度　驅動高績效 企業調整策略方向　應同步修改績效獎酬制度 績效獎酬制度應考量行業與組織特性 善用非金錢性獎酬提昇員工滿意度 員工對非金錢性獎酬有較強的記憶： 一些非金錢性獎酬如員工旅遊、主管讚賞等，與金錢性獎酬最大的不同，就在於它留下記憶，可以激勵出員工更好的行為 非金錢性的獎賞酬有獎盃性質：一套老闆親自贈送的高爾夫球具如同獎盃般受人欽羨，此類非金錢性獎酬除了提供實質鼓勵之外，更有心理層面的價值，因此其激勵效用會超過具有同等幣值的金錢獎賞。 非金錢性獎酬較能激發員工之內在工作動機： 非金錢性獎酬則能夠引導員工進行內在歸因，認為自己是為了個人成長與責任而工作，這樣的想法較能夠產生持久的工作動力。 企業績效管理和獎酬連結最常見的問題 制度原則不確定：員工並不清楚到底想強調什麼 執行不確實：大家輪流得Ａ 獎酬差異化不大：獎酬制度和年資連結性太高 主管管理能力不足：讓員工覺得是憑印象打分數 有效資訊缺乏：公司的績效資訊不透明 績效和獎酬連結協助公司反敗為勝（一） 日產汽車執行長高恩(Carlos Ghosn)的改革 　 １．停止以年資為基礎的晉升制度，任何晉升都要和績效連結 ２．改變薪酬制度，高薪要反映高績效，獎酬一定要和績效連結 ３．以變動獎金獎勵在變革過程中有貢獻的人，獎金和貢獻連結在一起 ４．刪減很多不必要的高階主管職位 績效和獎酬連結協助公司反敗為勝（二） 1993年葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr.)為挽救藍色巨人IBM的大幅改造 　 １．將獎酬制度改為績效導向並與市場連結。 　公司定期做市場薪資調查，瞭解外面市場上業務營銷、技術服務，及後勤支援等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調整內部的相關制度 ２．實施“個人績效承諾”績效管理制度。 　把員工績效分成四級，第一級前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經被強迫出局了。 績效和獎酬的連結最重要的議題 績效管理制度要和策略連結 獎酬設計和績效制度強調的重點一樣，並且要說清楚講明白 主管必須有能力把這兩個連結在一起 管理會計 第九組 績效衡量 與 獎酬制度 績效衡量 財務性 非財務性 同業 外部(如股價) 內部 外部(如顧客滿意度) 內部(如製造前置時間) 選擇財務績效之 最佳衡量變數 營業利益、淨利 資產報酬率或銷售收益 選擇績效衡量 所包括之時間 一年或多年? 衡量變數中其項目之定義 如資產是定義為總資產還是淨資產 選擇衡量變數各項目之衡量方法 如資產應以歷史成本或現時成本來衡量 選擇衡量績效之標準 如各部門是否要求相同之目標投資報酬率 選擇回饋的時間 如各部門績效報告應每週、每