GBU-OEM实施培训.ppt

NC-协同OA培训——实施部分 北京致远协创软件公司 申利锋 2010年 4月29 日 内容 一、相关流程说明 实施支持模式 资源申请流程 实施运维问题处理流程 二、协同OA实施方法论 协同OA实施方法论简介 协同OA的本质 协同OA与其他管理软件的关系 协同OA项目成功的要素 如何规划协同OA的实施 协同OA的实施价值 相关理论知识学习 实施交付模式 从2010年4月1日起签订的OEM-A8项目由用友机构负责实施 如果机构把项目外包给致远进行实施，由机构实施经理与致远对口区域机构直接沟通，并提交资源申请，签署项目外包协议，按照OEM协议不能低于800元/人天。外包协议签署由双方地方机构确认后，走用友外包审批流程通过后执行。如果短期现场支持，不需要签订外包协议，由用友机构和致远区域协商费用结算。 致远指派有对应能力的实施经理配合用友项目经理总体把控，并负责分公司实施能力提升，分公司应指派专人逐步接手OA项目经理职责。 机构也可以选择其他外包伙伴。 分公司可直接将实施工作外包给致远实施伙伴。 资源申请流程 申请提交流程： 由项目经理根据项目实际需要向项目所属机构实施经理提出支持申请，实施经理与致远公司区域实施负责人（或区域负责人）沟通具体支持计划、费用及要求，并填写《项目实施支持申请表》，致远公司区域实施负责人（或区域负责人）协调落实顾问支持该项目。 申请处理时间要求： 机构实施经理提交后，致远区域实施负责人（或区域负责人）接到申请后做协商资源安排，48小时内给予响应。 费用结算： 用友机构和致远双方根据项目实施支持申请表和客户签字的工作日志进行费用结算，按照“外包结算流程”执行。 实施运维问题处理流程 致远在GBU总部设置一名坐席人员 当机构在实施过程中出现问题时，由顾问在NCZX中提交问题，问题自动转入致远坐席人员进行处理 当运维期客户在使用过程中出现问题时，由客户拨打400电话（或其他方式）提交问题，问题自动转入致远坐席人员进行处理 如果需要提交研发的问题，由致远坐席人员转到致远研发部门进行处理，处理完毕后反馈机构结果或提供补丁。 协同OA实施方法论 一 项目准备 二 蓝图设计 1、实施工作任务书 2、实施主计划 3、项目启动会 1、系统安装 2、系统管理员安装培训 3、组织机构调研 4、表单调研 5、公文调研 6、需求调研报告 1、系统搭建 2、应用测试 3、系统建设报告 三 系统建设 关键历程碑： 1、实施主计划 2、系统安装确认书；需求调研报告 3、系统建设报告 4、系统上线报告 5、验收报告 四 系统上线 1、普通用户培训 2、系统运行制度 3、系统上线报告 五 持续运行 1、问题跟踪记录表 2、文档交接 3、系统验收 协同OA的本质是什么 事 人 业 务 管 理 财务管理 库存管理 采购管理 销售管理 分销管理 制造管理 合同管理 质量管理 客户关系管理 组 织 管 理 组织分工 个体行为 群体行为 工作管理 文化建设 知识管理 授权 沟通 考核与激励 进销存 MRP-2 ERP E-MAIL IM OA HR 组织管理软件还很少，OA正是组织管理软件之一 OA项目的性质是一种组织行为变革的工具 协同OA与其他管理软件的关系 比较纬度 协同软件 ERP等结构化系统 设计理念　面向角色、面向行为规则　　面向业务、面向业务逻辑 流程特征　柔性、灵活，动态组织　　　刚性、连续、固定组织　　　 信息对象　非结构化（发散、跳跃）　　结构化（连续、刚性） 信息处理　关注过程、状态、结果　　 逻辑处理、计算、分析和展现 相互融合、互为补充，共为一体 协同管理软件对企业信息的管理犹如右脑 ＥＲＰ等管理软件对于企业信息的管理犹如左脑 １９８１年　罗杰.史培利博士左右脑理论 协同OA项目的成功要素是什么 要素一： 正确选择方案 要素二： 渐进式实施 要素三： 持续增值保障 标准 产品 项目 开发 产品+ 局部定制 高性价比 高可靠性 高成熟度 高时间成本 高人力成本 高维护成本 低风险 风险 最高 可 持 续 升 级 不 可 持 续 升 级 共性应用 深化应用 整合应用 高风险 风险 最低 规范化、体系化、 专业化的服务保障 每年2个版本 的升级机会 服务期刊，主动推送 共享成功应用经验 选择产品?渐进实施?持续增值 如何进行协同OA的实施阶段规划 共性应用 深化应用 整合应用 阶段 目标 特点 快速上线，尽快建立 组织级协同方式的 新习惯、新模式 最大范围 的 最小应用 成功标志 领导A说：发协同给我 经理B说：你催办了吗 同事C说：我加签你了 以部门为 中心 解决部门业务管理 完善跨部门协作流程 A说：更新一下项目文档 B说：分支条件要变一下 C说：流