HAY-绩效管理.ppt

评级 解释评级级别 确定并记录评级 提供评级的基本原理 发展计划 分析影响绩效的原因（动力问题、能力问题、体制问题、资源问题） 讨论员工在这些领域发展改进计划和应采取的行动 确认归档 绩效考核的步骤(续) 好了，自我检查一下吧… 步骤之四 绩效结果的运用 绩效管理的基本流程之 绩效结果使用的总体思路举例 D C B A 高 中 低 素质水平 工作业绩水平 没有奖金 降低或更换职位提供培训 更换岗位提供培训制定绩效改进计划 较高奖金 激励与培训 提升工资最高奖金提供发展机会（包括提升） 没有奖金 降低或更换职位警告 提供辅导和反馈提供培训 奖金激励与培训 提升工资 较高奖金培训或辅导 ? 没有奖金警告直止解除合同 ? 没有奖金 提供辅导和反馈 警告 少奖金 提供辅导和反馈 奖金 提供辅导和反馈 绩效结果的运用 全面的绩效 管理体系 关键业绩指标 绩效评价 员工胜任 素质评价 基本薪酬 奖励 培训、职业发展 小结：绩效管理的转变 以往 未来 绩效类别 组织绩效（团队绩效） 团队绩效+个人绩效 绩效流程 以事后评价为主 四大步骤 绩效评估 挑毛病；评判是非 解决问题；计划未来 目标设定手段 自上到下的行政命令为主 强调员工的参与和承诺，鼓励对话 绩效结果 只注重结果 关注结果和行为 关注重点 考核表格和评估级别 日常绩效沟通和辅导 结果运用 惩罚多于激励 激励为主，惩罚为辅 现在做个决定… 您的问题？ * * 一流的管理、一流的员工队伍、一流的保障体系、一流的业务发展以及一流的经营业绩 * * * * * 绩效管理  绩效管理 绩效管理 绩效管理是什么 绩效管理的基本流程 什么是绩效管理？ 绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进行评价和反馈的过程。 绩效管理可以分为组织的绩效管理和员工的绩效管理 组织的绩效管理是建立在对组织战略分析的基础上，通过制定组织目标并对实现过程进行控制，对实现结果进行反馈激励的全过程。 员工绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的绩效。 它是一个动态的、持续的循环过程 您的看法？ “绩效管理就是绩效考核” “绩效管理是人力资源管理部门的事” “绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核” 人力资源主管 直线主管 人力资源主管与直线主管 应该干什么？ 公司战略 素质模型 工作文化 岗位评估 一流 经营 业绩 岗位优化岗位分析 流程梳理 职能优化 部门平衡 计分卡 战略解码 薪酬激励与 员工发展 素质考评 绩效管理关联图 岗位绩效 绩效提升的双路径 公司远景 部门目标 公司战略目标 行为方式 个人目标 素质考核指标 绩效指标体系 个人目 标的实 现和素 质的提 高 核心素质要求 公司文化与 价值观 成功的绩效管理体系的特点 与经营结果密切联结 兼顾对结果和素质行为的管理 通过辅导和良好的组织气氛强化绩效 实施自上而下，高层起到模范作用 重点放在管理流程上，而不是表格 绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联 领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力 绩效管理需要获得全体员工的理解和支持 绩效管理最怕走过场 绩效管理是检验经理管理能力的一个重要方面 绩效目标需要经理和员工共同设定，获得双方的理解和认可 绩效指标（目标）需要上下双方的共同承诺 绩效面谈是双方向的，需要相互配合 绩效管理 绩效管理是什么 绩效管理的基本流程 绩效管理的四大步骤 绩效计划 （目标设定） 绩效考核 （年终评估） 绩效辅导 （日常反馈） 绩效报酬 （结果运用） 提升效率 反馈结果 目标一致 激励改进 步骤之一 绩效计划（目标设定） 绩效管理的基本流程之 制定绩效计划的基础与前提 选择合适的绩效计划工具 绩效目标设定的五项原则 绩效指标的分解方法 绩效计划 制定绩效计划的基础与前提 明确公司的战略与目标 明确组织结构及部门工作使命 工作分析与职位描述 管理流程澄清 明确组织结构及部门使命 在明确组织结构的过程中应该注意哪些问题？ 上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白 如何理解部门工作使命？ 该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？ 制定绩效计划的基础与前提 选择合适的绩效计划工具 绩效目标设定的五项原则 绩效指标的分解方法 绩效计划 选择合适的绩效计划工具 比较两种绩效计划形式： 行动计划式 例：《2004年人力资源管理重点推进工作》 绩效指标式 例：业绩合同 什么是业绩合同 简单地说，业绩合同