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第五章 薪酬管理 一、人力资源报酬 二、薪酬结构决策与管理 三、员工福利管理 一、人力资源的报酬 薪资构成 绩效工资 奖励工资 利润分享与所有权计划 收益分享计划、集体奖励计划和团队奖励 福利项目 社会保险（法定要求） 退休福利 带薪假期 家庭扶助政策 一、人力资源的报酬 薪资体系设计的原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 二、薪资结构决策与管理 组织薪资水平的决定因素 外部影响因素 经济发展水平和劳动生产率（upper bound---成本） 人力资源市场的供求变化与竞争状况(lower bound---资源) 政府的政策干预 物价变动 内部影响因素 组织的经济效益 职位与人员配置 薪资分配形式 组织的管理模式和组织文化 二、薪资结构决策与管理 组织薪资水平的决策 1、与市场工资水平的比较：效率工资理论 市场薪资调查 薪资调查的目的 工资水平的可变范围 关键性工作和非关键性工作 组织工资战略 高于市场平均工资 人才密集型组织 难以监督雇员的工作绩效 等同或稍低于市场平均工资水平 优厚的福利政策 二、薪资结构决策与管理 组织薪资水平的决策 2、工作评价 1）工作排序法：适合岗位少、规模小的企业 进行工作分析，获取工作信息 选择等级参照物，确定岗位等级类别数目 选择报酬要素，确定每种报酬要素的权重分配方案 按照岗位的相对价值进行排序 综合排序结果，构成岗位等级结构 2）工作分类法：适合大公司的管理人员和专业技术人员应用 确定工作类别的数目 为各种工作类别中的各个级别进行定义 依定级别标准定位 二、薪资结构决策与管理 组织薪资水平的决策 2、工作评价 3）要素计点法：适合规模大、岗位多、工作性质相对稳定的组织 关键要素归类 各类要素分解为评价要素 运用结构量表进行等级估值 各要素值求和，取得特定工作的总点数 按照总点数确定组织各岗位的等级和等级结构 评价要素等级划分与点数配置 岗位等级的要素分布 职位评估 岗位等级的要素分布 二、薪资结构决策与管理 组织薪资水平的决策 3、岗位薪资等级的确定 设置薪资级别的数目 确定合理的薪资等级范围 确定最高等级工资与最低等级工资的绝对额和倍数差 制定工资曲线 对工资率进行微调 二、薪资结构决策与管理 组织薪资水平的决策 4、制定工资曲线 确定工资率 把每个等级的工资率标在工资曲线上 确定组织各岗位的薪资水平 5、对工资率进行微调 设计工资率序列 修正薪资偏差 二、薪资结构决策与管理 组织薪资制度 薪资计量形式 计时工资制 构成要素 劳动计量与报酬支付的时间单位 劳动计量与报酬支付的技术标准 确定有效劳动时间 具体形式：小时工资，日工资，周工资，月工资 计件工资制 构成要素 单位时间的工资标准 单位时间的劳动定额或工作量标准 计件单价 二、薪资结构决策与管理 组织薪资制度 1、岗位/职务等级工资制 核心原则：“对岗不对人” （Pay for Position） 具体形式：一岗一薪制，一岗数薪制，复合岗薪制 2、技能等级工资制与技能激励工资 技能等级工资的标准要素：教育背景，专业知识，工作技能，工作实例 技能等级工资标准的确定 进行工作评价 确定最高等级与最低等级工资的倍数、工资等级级差及工资等级表 将员工纳入相应工资等级 技能激励工资（skill-based pay） 作用：激励员工的潜在贡献 所激励的技术：横向技术与纵向技术 目的 增加竞争优势 增加技术创新能力 二、薪资结构决策与管理 组织薪资制度 3、年功序列工资制与年功工资 终生雇佣制 4、奖金制度与绩效工资 奖金 奖励条件 奖励项目 计奖周期与计奖单位 奖金标准 绩效工资（PRP: pay-related performance） 薪酬管理流程图 三、员工福利管理 员工福利 福利性报酬，具有薪资性质 员工福利的构成 法定福利：四险一金 企业福利 组织兴办的各种集体福利 组织为员工及其家庭所提供的事物和服务等福利 三、员工福利管理 福利项目 社会保险 法定保险项目 医疗、健康保险 退休年金计划 国家法定养老金 企业补充养老保险计划 个人参加的商业性养老保险项目 住房计划 教育培训计划 带薪休假制度 家庭及子女福利计划 薪酬管理的技巧 朝三暮四 激励惯性： 弗洛姆激励力量＝目标价值×期望值 望梅止渴 *Economics Management School, BUAA HRM 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 100 1000 合计 25 20 15 10 5 5 舒适程度 25 20 15 10 5 5 工作地点 25 20 15 10 5 5 危险性 10 100 25 20 15 10 5 5 工作时间 工作 环境 50 40 30 20 10 5