IB-Liu-6-国际企业的组织架构.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 总 部 北美地区 欧洲地区 拉美地区 中东、非洲 远东地区 世界范围的地区结构 E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。 总 部 世界范围的产品 集团或分部A 世界范围的产品 集团或分部B 世界范围的产品 集团或分部C 地区甲 （国内） 地区乙 (国际） 职能单位 职能单位 世界范围的地区产品分部结构 F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低; 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济; 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾, 适合跨国战略。 总 部 产品分部A 产品分部B 产品分部C 区域 1 区域 2 区域 3 全球矩阵结构 6.3 国际企业的整合与控制 6.3.1 整合机制：协调各个子公司的方法。 国际企业战略与协调： 多国公司对协调的需求最低 其次是国际公司 再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题 6.3.1 整合机制 正式的整合机制： 直接联系：子单位经理之间的直接联系。 联络员：每一子单位设置专门的联络员。 团队：公司将组建一个临时或永久性的班子，如新产品开发与上市。 矩阵结构 直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构 正式的整合机制 6.3.1 整合机制 非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化 6.3.2 控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制 通过与下属个别接触而进行的控制, 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力: 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制 4、文化控制 6.3.2 控制系统 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位的成果时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性 战略 相互依赖性 业绩模糊性 控制成本 多国 低 低 低 国际 中 中 中 全球 高 高 高 跨国 很高 很高 很高 四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本 组织结构与控制 多国 国际 全球 跨国 垂直决策权 分散 核心竞争力 某些集中 结合 集中，其他分散 水平决策权 世界地区结构 产品结构 产品结构 非正式矩阵 协调要求 低 中 高 很高 整合机制 无 少 多 很多 业绩模糊性 低 中 高 很高 文化控制需要 低 中 高 很高 6.4 跨国公司的组织结构特征 欧洲跨国公司的组织结构特征 美国跨国公司的组织结构特征 日本/韩国跨国公司的组织结构特征 新型组织结构的特征及发展趋势 6.4.1 美国跨国公司的组织结构特征 60年代, 只有少数企业采用全球组织结构, 大多数以国际部形式管理国外业务. 80年代以来,