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软件项目管理培训之八——软件开发项目的进度控制 软件项目管理培训讲座 系列之八——软件开发项目的进度控制 内容提要 为什么要进行进度控制？ 进度控制的基本原则和方法 抛砖引玉——真实项目案例剖析 为什么要进行进度控制 外部商业环境 如果在合同规定的期限内无法完成项目工作，那么损失的不仅是金钱。 内部团队成长 一个疲于奔命的团队是无法顺利成长的。 长远发展战略 对外的商业诚信和对内的团队凝聚是长远发展的基础，保证项目的进度是长远发展的关键。 “人月神话” Brooks，1975，《人月神话》 当项目进度落后于计划时，项目经理和大多数人一样会采取增加人手的方式来追赶进度。然而记住，这是无效的。 进度和人数之间是不存在线性关系的，增加的人手会导致更多的沟通问题，最后导致进度会更加延迟。 为什么会“延迟” ？ 可能出现“延迟”的原因 所定期限不现实——外部强加因素 客户需求发生变化 工作量或资源估计不足 风险考虑不周 事先无法预计的技术困难 事先无法预计的人力困难 项目成员交流不畅导致延期 管理不善，未发现进度拖后 …… 进度控制的必要性和重要性 现实的情况——很少的计划能够在没有问题和延迟的情况下完成 项目经理必须随时根据项目的目标、进度安排以及成本花销对项目的进度进行监控和报告，并作出适当的计划调整 内容提要 为什么要进行进度控制？ 进度控制的基本原则和方法 抛砖引玉——真实项目案例剖析 进度控制原则 范围确定——明确的任务划分 顺序确定——严谨的工作流程 成本确定——合理的工作量分配 质量确定——公正的责任结果定义 阶段控制——里程碑定义与实施 进度控制原则 明确的任务划分 项目工作必须被划分成若干可以管理的活动和任务 保证每个任务的独立性和完整性 严谨的工作流程 任务之间的顺序必须是确定的 注重顺序进行和并行进行两种方式 进度控制原则 合理的工作量分配 为每个任务指定开始和结束日期 每个项目都有预定数量的人员参与 必须注意工作总量和个人能力上限 明确的责任和结果定义 每个任务都应有特定的负责人 每个任务都应该有一个明确的质量目标 进度控制原则——里程碑定义 你爬过泰山吗？ 一个里程碑意味着一个阶段的完成 定期的总结和提交会保证项目质量 合理的里程碑能够调节团队的节奏 经典的里程碑模式 Proposal—Design—Alpha—Beta—Release 工作量划分——进度控制方法 如何划分软件开发项目的工作量 “40－20－40”的分配原则 请注意：这里的工作量不包括技术支持 工作量划分——进度控制方法 甘特图——进度控制方法 PERT图——进度控制方法 PERT图——进度控制方法 说明： 每个圆框——一项开发活动和持续时间 圆括号——起止日期 箭头——活动顺序 步骤： 建立PERT图（工程网络图） 找出关键路径（项目持续时间的任务链） 标出最迟开始时间 通过调节关键路径上的某些活动，控制整个进度 PERT图——进度控制方法 例如：调整进度 进度控制的一些经验 合理的进度安排 必须有技术人员参与进度的制定 必须充分考虑可能存在的风险和开发人员的能力 必须定义明确的目标——里程碑定义 通畅的信息交流 内部邮箱机制与Mail List：保持及时的团队沟通 历史文档记录：及时了解项目进展,降低交流失误 完整的进度保证机制 进度完成 ＝ 评测通过 ≠ 代码完成 进度拖延时的补救——增加人手往往造成失败 进度控制的一些经验 会议制度 项目例会 War Team：应急会议 里程碑总结会议 文档制度 周工作报告制度 工作日志制度 项目里程碑总结报告制度 其他 三国会议：项目经理、开发经理、QA经理 多国论坛：客户经理、项目经理、开发经理、QA经理 内容提要 为什么要进行进度控制？ 进度控制的基本原则和方法 抛砖引玉——真实项目案例剖析 DLReader案例剖析（1） 项目背景 欧美软件工程项目——司机日志表单识别系统 美国反恐工作的需要 严格的进度要求 2周用于Research 8周完成Alpha版，4周完成Beta版，2周完成交付 合同约束——逾期1周扣除开发费用的10％ DLReader案例剖析（2） 样本搜集 建立了7组近6000页真实样本集 认真观察了近2000页真实样本 资料搜集 海选－确定关键词－筛选十余篇文章 明确本问题属于图表识别领域 DLReader案例剖析（3） 研发资源与知识的积累 图像格式的知识：如何读取并保存图像 图像处理的知识：线条抽取与表格定位 处理规则的设计：如何驱动分析规则 技术实现的知识：如何定义功能接口 软件评测的知识：如何定义评测标准 开发流程的习惯：如何满足客户要求 软件工程的规范：如何保证质量进度 DLReader案例剖析（4） 方法设计与实验 Tiff/Bmp图像