[人力资源管理]664-东方谊福科技发展有限公司-绩效管理模型.ppt

东方支点管理咨询 东方谊福科技发展有限公司——绩效管理模型 东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型 绩效目标的分类 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC） BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 资质 能导致工作结果的个人特征和行为 资质 360? 资质评估 (1) 360? 资质评估 (2) 评估会议程序 影响工作绩效的因素 知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人） 绩效管理 绩效发展系统 将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。 绩效管理步骤 绩效评估的模式 绩效评估的准备 了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间 准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知 企业实施绩效评估的前提 双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正 评估次数确定原则 与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质 评估的目的与绩效效标 评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展 行为取向 加薪、奖金 结果取向 解雇（辞退） 综合 划分考核层次与类别 评估的效标之一 1. 评估工作行为 评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。 评估的效标之二 2.评估个人特质 能力、品德（可靠、热心、友善）。 创意、忠诚等不不易观察。 主观：个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。 评估的效标之三 3. 评估工作成果（结果） 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。 评估的目的，决定各种效标的比例。 考核项目与标准（效标）确定原则 考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质，内容挂钩。 与个人晋升，培训挂钩。 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。 确定绩效效标注意事项 评估目的不同，各项效标的权重不一。 效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙，存乎一心。 评估者的确定 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。 不同人担任评估者的利弊：上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展 不同人担任评估者的利弊：同事 利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果 不同人担任评估者的利弊：自己 利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善 弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善 不同人担任评估者的利弊：下属 利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权