[人力资源管理]第四章 人力资源战略规划.ppt

让人才为企业守候 1.骑驴找驴—垃圾收容站，来一个熊一个； 2.迷信空降兵—招聘/培训.怎么招的都是熊啊.. 3.容易走极端、随心所欲—深度分销，亏损700多万；人力储备战略，本土化，流动； 4.人才决胜轮—旺旺饮品事业,运作成本+产品和政策的不断变化. 让人才为企业守候 5.执行力是万能的---用对人?用人的环境是否合适? 6.水至清,人至诚---保护重要品牌的厂家,70%存在财务问题.7000万—1500万”水清了,鱼也没了” 7.学历至上---高学历,高成本≠高绩效 第四章企业人力资源战略与规划 引例:桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说：“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。” 而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来，因为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面来看，都无法保证该计划的实现。 引例:一个人力资源经理的话 今年，一直为招生产工人没停过。刚过完年，生产部就要求裁掉几位年龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人，生产班的定额是28人，一下子人数减少到了21人，生产人员配备不齐，于是生产部和总经理要求招人。于是我奔走于劳务市场，下乡招人，通过制定招聘激励政策，发动内部员工和企业内部信息网招人。通过努力，前后招了近40人，但是最后还是走了一大半，到7月初还剩43人左右，其中还有几人需要淘汰。? ?? ? 7月初，公司销量相当不好。远远低于预期目标，我知道8月份是销售高峰期，可能会需要两个班（50人），于是我与生产部经理沟通，是不是还需要招人，因为当时还有一部分员工在问我要不要人，生产部经理说这得要看销量，要问总经理，可能还要减人。可是到了15日以后，销量剧增，生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日，生产部向我提出了再次招人的需求。 但是这个时候，招人非常难。工人一直跟不上生产。“你看你做什么人力资源，连个生产工人都招不到。如果你没招到人，生产供不应求，你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。 公司常常遇到下面的问题: ■项目谈下来了,没有人会做 ■急急忙忙招聘来的人,却不合格 ■ A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可以来顶A的位置… ■某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员工 ■ ……. 人力资源供应链（人才链）的概念 资金链崩断会出现什么结果？ 案例：高速成长势头下的人才规划 一个电声设备制造公司在高速成长势头下人力资源规划： 保证人力资源供给需要解决三个层面的问题 1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求 人力资源供给问题的思考框架 人力资源战略规划的核心任务 人力资源战略规划的核心任务是： 第一节 人力资源战略规划概述 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。 广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。可见， 狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。 寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。 人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。 3-D Pie Chart 人力资源结构规划 －－是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的 －－是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。 人力资源素质规划 －－是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。 －－人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对