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助理营销师考试串讲 讲课内容 第三章 产品销售 第四节 货品管理 第四章 客户管理 第一节 客户服务管理 第二节 客户信用管理 第三节 客户关系管理 第四节 货品管理 1. 订购决策 2. 商品检验 3. 终端管理 1 订购决策 货品管理是企业销售管理的重要组成部分 订货和发货流程是否通畅会影响供货的及时性 商品检验是否合格，关系到对顾客产品质量的承诺 终端管理是否规范，直接影响着商品能否有效地吸引消费者 1.1 订单的报价方式 在实际工作中，订单的报价方式有两种方式： 直接报价法：即在客户对产品产生购买愿望并询问产品价格后，直接告知顾客产品的价格是多少。 如“每台电脑5688元”；“每斤鸡蛋4.3元” 估价报价法：如果客户需要的产品企业库存里没有，必须根据客户的具体要求为客户量身定做，那么，只能在准确地估价后才能向客户报价，这就是估价报价法。 报价时必须关注：品名、规格、数量、金额、付款条件、交货期限、交货地点，安装及售后服务。 区别新老客户 两种定价方式都要考虑新老客户。在交货和付款条款上要注意。 1.2 订单的管理流程 企业的订单管理流程大致上可以分为以下两大类： “存货生产方式”的订单管理流程：即企业用自己库存中的商品来满足客户的需求。 1.2 订单的管理流程 “订货生产方式”的订单管理流程：P237。 案例：戴尔电脑的“零库存”管理 21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。 案例：戴尔电脑的“零库存”管理 个人电脑行业价格竞争十分激烈，毛利率只有2%。因此，获得增长——特别是利润——的唯一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。 在竞争对手那里，成品的平均库存是50到90天，而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零——成品的库存为零。欧地普来克斯工厂没有库房。工厂是这样设计的，每天有20000多台机器从装配线上一下来就出厂。占地面积是18600平方米的欧地普来克斯工厂，每个接收零件的平台只有一间大的盥洗室那么大(9.3平方米)。竞争对手平均有好几周的零件库存，而欧地普来克斯工厂给零件库存设定的目标是两小时。 这看似天荒夜谈的计划不仅得到了实现，而且给戴尔带来了丰厚的回报。生产效率(每人每小时生产的机器数)在第一年就增加了160%。1994年，戴尔在技术方面投资的回报率是30%；而在2000年，它的投资回报率为300%。 这一计划要得到了成功的实施，戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革，而且还做出努力，让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式，促使供应商改变提供零件的方式。否则，自动装配线就会嘎然而止。因此，欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功，而且更重要的是戴尔变革管理的成功。 案例：戴尔电脑的“零库存”管理 寻找低库存运营方式 戴尔很注意寻找降低库存的方法，主要的做法有:精确预测最低库存量;每周召开供需平衡会议，在会议上，来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划;增强了库存的流动性;对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测。 戴尔是如何实现低库存的呢? 主要是精确预测客户需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样，戴尔就能超越供给和需求不匹