5S现场管理 2PPT.ppt

二、5S活动的精髓-精细管理 一、 忽视细节的企业文化，“差不多”就变成“差很多” 二、 5S不仅是态度 管 理，还是素质 管 理。 5S对企业所有人都是一种检验：　　·对基层员工，是执行素质的检验。　　·对 管理人员， 是管 理素质的检验。　　·对经营领导，是权威信念的检验。  二、5S活动的精髓-精细管理 三、 跨过“走形式”的迷失森林，步入“企业形象时代” 5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。……” 二、5S活动的精髓-精细管理 “……有些部门强调生产忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代劳多数，而没有全员参与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢？领导重视和全员参与是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可！……” 　　。  第六讲：TPM的基本概念 问题六： 1、何为TPM？ 2、TPM与5S关系是什么？ TPM的定义和历史 二、5S推行关键：干部心理建设 1、要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气； 2、思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯 3、以身作则，事事带头 4、根除“只说不做”的心态 5、要有“继功”、“恒心”、“没有回头路” 三、5S推动的八个步骤 （步骤一）经营： 决策的导入 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！ （步骤二）观念宣导 1、5S教育训练计划 聘请专家授课，建立干部心理建设； 设定课程计划及出勤记录； 高层主管最好列席全部上课； 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。 三、5S推动的八个步骤 2、成立推动机构 3、文宣计划 大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动； 设置必要的工具和看板，便于开展5S活动； 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善； 组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。 三、5S推动的八个步骤 （步骤三）“要”和“不要”分类 1、由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 2、处置与讨论： 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所； 一个月以后要用，放暂放区或固定区； “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖； 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。 三、5S推动的八个步骤 3、建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板 标准书样板： 三、5S推动的八个步骤 （步骤四）区域规划，建立标准书 盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。 1、区域规划 2、视察 由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”； 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。 三、5S推动的八个步骤 3、改善（红单）制定 4、建立示范区 选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩； 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。 由部门主管自己做起效果最佳。 例：5S运动改善记录表 三、5S推动的八个步骤 步骤五检讨 透过值日制度的实施来执行红单作业， 用醒目的“红色”牌标明问题所在； 所有需改善的事、地、物以“红牌”标示 不断减少旧“红牌”，找出新“红牌” 通过“红牌”可不断发现问题和解决问题 三、5S推动的八个步骤 步骤六看板的制作 依现场整理、整顿的需要做下列看板： 包括公布栏、生产显示、生产管理看板、工具板、模具板、标示板、标语等 生产状况显示板 生产状况显示板 三、5S推动的八个步骤 步骤七奖惩办法拟定 执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法； 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。 最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。 实例：5S现场管理体系方案 班组长利用班前会对员工进行5S体系内容的培训。（附有《5S现场管理体系内容》） 把本班组人员划分为若干个5S小组，实行组员轮值“每日组长”制，班组长负责对每日小组现场检查评分。（具体参考附《5S小组组长工作职责》及《员工5S条例》） 把班组现场划分为若干个区域，并安排相对应的小组负责区域的日常现场管理。 班组内的现场每周进行流动红旗评比，具体评比办法与车间流动红旗评比办法一致。 实