6 组织结构与组织工作PPT.ppt

人员配备的原则 使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人； 为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化 人员配备应能满足组织的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础 人员配备应考虑组织成员需要 人与事的最佳组合 人员配备的内容 人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据； 招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 培训与考核：使人员适应发展需要。 * 魏 明 重庆工商大学 管理学院 管理学Management 第六章 组织结构与组织工作 组织职能（Organizing）是管理的重要职能。管理者所确立的任何目标、所制定任何计划（尤其是战略）都必须付诸实施才是有意义的。而实施计划、实现目标的首要问题就是组织 本章的主要内容 组织管理的任务与组织设计的内容 组织结构及其基本形式 人员配备问题 权力配置问题 回顾：组织的特征、功能及其实现 推论１：共同目标的存在是组织存在的前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标 推论２：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率 只有合理分工与有效协作，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现 推论３：组织工作的基本问题就是系统地解决分工与协作 组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合 一、组织管理的任务与组织设计 组织（Organization）是人们为了实现其共同目标而形成的具有特定结构的集合体 组织职能（Organizing，组织工作，又称“组织”）是指根据组织目标，在分工的基础上，建立协作机制，形成特定结构的过程 组织管理的基本任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作 组织管理的主要内容 组织管理主要围绕分工、建立协作机制、确定组织的结构三个方面展开，即组织设计，其主要内容： 分工与部门化。其结果是产生“岗位”和“部门”，形成组织层级和管理幅度的基本架构 制定行为规范。明确每个岗位和部门的工作任务、职责、考核标准等，以求行为的一致性 人员配备与使用。将与岗位要求相适应的人配备到各岗位，合理使用，以发挥每一成员的优势 权力设置与指挥链形成。完成每一职责需要相应的权力相匹配。权力设置的结果就形成权力链 信息沟通与关系协调。建立岗位间、部门间信息沟通体系，协调各种组织关系 分工与部门化 分工与工作专门化（work specialization）：一般用工作专门化来描述组织分工的状况。工作专门化是指将整项工作任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成的现象 部门化（departmentalization）：将相同或相似岗位组合在一起形成部门的过程。部门化的方式主要有： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化 分工与部门化是组织管理与组织设计的重大问题 正式行为规范与非正式行为规范 为了协调员工的行为，组织必须制定规章制度，这是分工之后实现协作的重要保障。正式制定的规章制度就是组织正式的行为规范 但还有一类行为规范也对组织行为产生重大影响——非正式行为规范，即组织成员间结成的非正式人际关系、文化、组织惯例等等 组织的正规化程度就是指组织各项工作的标准化以及员工行为受正式制度（规则与程序）约束的程度 不同组织的正规化程度是不同的。正规化程度是描述一个组织的结构的重要维度 机械式组织与有机式组织：机械式组织一般指正规化程度较高的组织，也称为官僚组织；有机式组织一般指正规化程度相对较低，员工行为在很大程度上受人际关系、组织惯例、文化等非正式规范的影响 权力配置与指挥链 权力配置的结果形成组织的指挥链条 指挥链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的一条职权线，基本作用就是界定管理过程中谁指挥谁，谁向谁报告工作。管理学中，指挥链称为“直线” 指挥链既是命令链（从上到下），也是责任链（从下向上） 指挥统一是组织设计的一条基本原则：组织中每一个员工原则上只对一个上级管理者负责，而不应同时接受多个管理者的指挥；最高管理者向整个组织负责 权力配置与集权、分权 在权力配置中，除了指挥权问题之外，决策权的配置也是重要的方面——组织的决策是集中制定还是分散制定 一个极端