2014人力资源管理MBA精华版.pptVIP

案例：发货员 三个对象：素质、行为、绩效 素质 表 层 潜 在 知识 技能 自我意识 （价值观、态度、 自我形象） 动机（内驱力） 行 为 素 质 潜 能 个性（品格） 知识：特定领域的信息积累及思维习惯——知 技能：运用知识所表现出来的外显行为——会 自我意识：态度、价值观以及自我形象 个性：在特定条件下通常的反应 动机：驱动行为的内在动力 个性与动机：预测一个人在长期无人监督下的状态 行为 组织中的工作可分成两类 业务性工作：完成具体工作 管理性工作：指挥他人完成具体任务 两种行为的区别 行为的主体不同 行为的内容不同：管理行为具有普遍性，可替换;业务行为具有特殊性，难以替换 行为的直接目的不同：业务行为——实现组织目标；管理行为——协调业务行为，使目标能有效实现 勒温的行为动机体系 动机体系的6个基本概念 需要：即欲望，行为的动力源，包括生理需要和心理需要 紧张：内部张力，不平衡 效价：化学名词，喜爱或厌恶的程度 矢量（向量）：数学上的有向直线，力的方向，吸引力或排斥力 障碍：阻碍达到预定目标的人和事，绕过障碍或消除 平衡：动机行为目的是解除紧张恢复平衡 勒温的场论（field theory） 同一场内各元素彼此影响；当某元素变动，所有其他元素都会受到影响 B = f (P；E) B: Behavior 行为 P: Person 个人 E: Environment 环境 f: function 函数 个人的一切行为（包括心理活动）随其本身与所处环境条件的变化而改变 绩 效 工作绩效：个人知识、技能、个性等综合因素，通过工作过程而转化的产出 绩效具有多维性（层次） 绩效具有动态性 绩效具有价值性 绩效具有多因性 绩效本质是产出 内因 激励M 机会O 环境E 绩效P 技能S 外因 P=f（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数 任务绩效与关系绩效 Motowidlo和Scotter：任务绩效和关系绩效 任务绩效 与具体职务的工作内容密切相关 和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关 关系绩效 与绩效的组织特征密切相关 这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但对企业运转环境与企业的长期战略非常重要 5类关系绩效行为 主动执行不属于本职工作的任务 在工作时表现出超常的工作热情 工作时帮助别人并与别人合作工作 坚持严格执行组织的规章制度 履行、支持和维护组织目标 四个环节：选 用 育 留 案例：韦尔奇选接班人 1981年，46岁的韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO；1993年，韦尔奇决定于2001年65岁退休，1994春天，GE启动选拔接班人工作 韦尔奇自传 选择接班人不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数难眠之夜 接班人计划为时7-8年。先选出22人，6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，12人列为“观望组” 最后，有三个人出线，他们竟都来自“观望组” 韦尔奇归纳出“理想CEO”应该具备的条件和要素： 诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质 三人小组在历年绩效评估结果为A级(即业绩和素质综合评价属最优秀的20%)的高管人员中，反复斟酌和评估，列出22人大名单 候选人中，最年轻的36岁，最大的58岁 为每位候选人设计了量身定制的个人发展计划，特别是对16位有发展潜力的候选人，详细规划了从1994至2000年的培训培养和职务升迁计划 一年一度圣诞派对，邀请配偶参加 每年2月，韦尔奇对所有候选人进行实时业绩评估，并发放激励性的现金奖励 每年4月7月在不同地方打高尔夫球或网球 每年6月和12月，董事会专门对候选人进行评估 每年9月，做综合评估并决定股票期权的授予方案 1996年董事会遴选委员会，到每个事业部实地考察。同每个部门的领导及其团队度过一整天，包括晚餐或打球。了解每个候选人的领导方式和行为习惯，形成书面报告，提交韦尔奇参考 1998年，因为有人退休、卸任或被淘汰，当初候选人只剩下8位 到1998年6月，候选人尝试了17种不同的工作 1998年底，确定了最后三位候选人： 鲍勃·纳德利，54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作 吉姆·麦克纳尼和杰夫·伊梅尔特，1982年加入通用，都43岁。前者尼负责飞机引擎业务，后者负责医疗系统业务 三人都非常优秀，若一人犯点绯闻，工作都会容易些 让三位候选人继续在各自岗位上专注于本职工作，分处于距离相当远的不同地区，避免互为竞争对手而可能产生的尴尬 1999年和2000年春天，韦尔奇两次举行私人宴会，讨论公司未来的业务战略和最高领导团队组建方案，请三人分别提议三个候选人以组成各自心目中