企业再造(广州讲稿).pptVIP

目录 第一讲.企业再造理论 1.1 企业再造背景 1.2 面临的状态 第二讲.变革的核心 依据美国管理学者詹姆斯.钱辟(James Champy)在其“企业再造”(Reengineering the Corporation)一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。 　　企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。 2.1 企业目的 2.2 重组流程 企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。包含四个关键词：基本的（Fundamental）、彻底地（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）。理解了这四个词汇，也就把握了流程再造的基本思想。 2.2.1 重组业务流程的特点 2.2 再造性质 2.3 指导思想 第三讲.重新设计企业 3.1 组织结构设计方法论 3.2 部门组织结构设计流程 3.2.1 设计流程5阐述（确定岗位） 3.2.2 设计流程5阐述（初步确定组织结构） 续3.2.2（1） 三种价值准则之组织结构设计理念提示 续3.2.2（2） 参考原则----组织设计参考原则 3.2.3 设计流程5阐述（确定中基层管理岗位） 3.2.4 设计流程5阐述（确定部门组织机构） 3.3 变革的启示一 3.4 变革启示二 第四讲. 组织发展的阶段性危机 在企业的发展过程中,总存在着一些危机.进行流程再造就是要为的员工建立一种危机感,使他们感觉到有很大的压力,必须不断进行管理变革,才能不被别的企业击垮. 4.1 组织发展的阶段性危机表 4.2 建立危机感 建立危机感的意义 1.建立危机感是企业再造的前提条件。 2.让员工感觉到，我有危险，我所在的企业就有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业；如果员工没有危机感，企业是很危机的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想建设好是相当困难的。 如何建立危机感 1.审视环境，找出危机所在； 2.员工的危机教育； 3.做出行为传递危机信息---象征性行为。 第五讲. 理论缺陷的反思 “企业流程再造”作为一种管理理念和行为方式，经过哈默、钱辟和达文波特等人的大力倡导，迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查，成功率不到30％。在我国，企业流程再造的成功率达不到20％。是什么原因造成如此高的失败率?众多的研究者对这一现象进行探讨，只将被改造的企业作为对象进行研究，而忽略了再造理论的“先天不足”。 5.1 缺陷 5.2 对缺陷的再认识（一） 流程再造思想本身没有包含实践中的“证伪”空间，是它最要命的缺陷。按照哈默和钱皮的观点，凡是再造不成功，都是改革不彻底或者实施偏差造成的，也就是说，再造本身不是质疑对象。“一切都需要变革，惟一不变的就是变革。”这种说法确实是“真理”，却不是可以证伪的科学陈述。按照这种说法，不变革就会被时代淘汰，但是这种说法回避了一个更现实的问题—错误的变革将会更快地被时代淘汰。哈默和钱皮把流程再造放置于先验正确的位置上，为变革赋予了不可质疑的正当性。在笔者看来，正是这种“不可质疑”才是最可质疑的地方。 5.3 对缺陷的再认识（二） 流程再造所设计的，实际上是一种“休克疗法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”会不会加速死亡？这都是必须正面回答的。“休克疗法”必须建立在能够“复苏”的基础上才有意义。即使确实能够复苏，休克复苏后能否就呈现出“崭新”状态，也有一定疑问。哈默和钱皮的流程再造本意，是割断同“休克”以前的一切联系，产生出一个全新的企业。然而，企业运行中积累起来的各种有形无形的历史积淀和文化遗产，能否通过一个“再造”就彻底抛弃，几乎是不可想象的。传统这个玩意儿有着