地产企业大学建设建议书.pptxVIP

xxx地产企业大学建设现状 课程体系：初步建立了通用基础课程体系、专业课 程体系和新任经理级课程； 师资体系：建立了比较完备的师资体系； 人才培养体系：只建立了员工的职涯发展通道和优 才管理的体系； 培训评估：只做了柯氏评估二级及以下评估； 学习平台：只知识共享平台（制度、课程、案例、 宣传媒体）、在线学习平台、在线考试平台。 详细内容请参见《企业培训现状说明》 培训现状和培训标准有如下差距 （初步诊断） 基于工作任务的能力差距需要的培训     在每个单元里，识别执行每个个人分派的任务所要求的关键技能 识别每个个人在关键技能方面所需要的培训 每个单元形成和维护一个满足其培训需求的计划 个人或小组接受执行他们分派的任务所需要的及时培训(部分满足) 有能力执行他们任务的个人追求支持他们发展目标的 发展机会  与每个个人定期地进行发展讨论  提供相关的发展机会，以支持个人实现他们个人的发展目标 领导力发展体系，只建立了新任经理，还有中高层没 有建立 基于业务的培训体系建设不完备 培训度量体系的建设 企业大学建设和评价模型 问题提出 传统企业培训部和企业大学的共同处及不同处？ 由培训部向企业大学过度需要做好哪些软环境的准 备？ 培训与HR其它模块相互分离 传统培训中心和企业大学的区别 From 培训局限于企业内部 培训资源分散在组织各部分 实现企业战术目标的工具 组织结构的依从物 企业文化的宣灌渠道 企业知识的拾遗补缺者 基于救火式的需要确定课程 培训与人才战略无直接关系 培训与职业发展通道无直接关系 培训项目随意性较大 培训与企业绩效无直接关系 To 培训扩展到整个价值链 培训资源集中管理 实现企业战略目标的工具 组织变革的推动力量 熔炼企业文化的熔炉 企业知识管理的平台 教育战略能力构建课程体系 培训与开发基于人才战略与规划 培训与职业发展通道直接相关 培训项目基于能力模型 培训与企业绩效直接相关 培训与HR其它模块无缝链接 根本区别和软环境建设 企业大学和传统培训中心：  共同的地方是前者包含后者；  最根本的区别：从一次性培训活动 建立持续的学习文化， 培养组织的学习能力（工作中学习、社会化学习、知识管 理），着眼于解决实际工作的问题。 培训部向企业大学转变，需要如下建设：  能力体系及能力分析体系建设（含领导人任职资格评估）；  能力发展体系建设（含领导力发展体系）；  企业辅导体系及教练系统建设；  能力财富及知识管理。 引言 波音公司、洛克希德•马丁、爱立信、西门子、IBM、HP、英 特尔、Ericsson、Accenture、Infosys、Tata等世界知名企业， 中国中兴通讯、华为、东软、金蝶、首钢自动化等： 背后学习型组织/企业大学建设共同的模型是什么？ 他们的人才培养体系是什么？ 他们怎样建立起自己的学习型组织？学习型组织建设 的路径图是什么？ 学习型组织成熟度的评价模型是什么？有哪些评价指 标体系？ 引言 学习型组织模型的出处来自于卡梅基梅隆大学，由 美国软件工程研究院（SEI）研发，包含在PCMM中。 PCMM全称为“人力资源能力成熟度模型”（People Capability Maturity Model），于1995年推出，后来历 经多次修订，目前版本是2.0版。 SEI先后研究出了著名的CMMI和PCMM，二者大量 用于高端制造等研发知识型企业，在复杂系统研发和 复杂组织管理方面取得了公认的成就。 PCMM(含企业大学模型)是什么 基于最高发展水平人力资源实践的一种概念模型 (Conceptual Model)，帮助组织： 发展实施经营战略所要求的人力资源能力 刻画发展人力资源能力实践的成熟度 设定人力资源能力改进的优先级 Capabilities Concept 整合过程改进和人力资源改进 Practices Theory 评价模型 实践 目标 过程域 成熟度等级 Contains Scoped by Achieved by Learning Organization Model “Learning Organization ” 等级2 等级1 等级4 等级3 等级5 人员管理 混乱的管理 组织能力管理 员工能力管理 变更管理 基于能力的实践-发 展组织人力资源能力 可重复性的实践 -基于工作需求 的培训 持续改进的 实践 整合能力的实践-知 识管理和导师辅导 学习型组织建设路径图(Roadmap) 发展能力 等级3 等级4 等级2 当前工作任务 的培训需求