如何制订有效的对策-XX.pptVIP

* * 如何制订有效对策 1 2 3 问题与疑惑 对待问题的态度 如何制订有效对策 主要内容 什么是问题？ 所谓问题，就是当前实际状态与标准（目标）之间的差距 标准（目标） 实际 差距 水平 问题定义 管理的困扰 多少问题是重复发生的问题或类似问题？比例多少？ 这些问题找到真因了吗？制订的措施有效吗？ 工厂问题80%以上是重复发生问题或类似问题 工厂问题99%是管理问题或用管理方式可以解决的问题，只有不到1%的问题是属于真正技术问题。 很多问题的发生是因为原因分析不到位、对策无效或没有执行才导致问题重复发生 1 2 3 问题与疑惑 对待问题的态度 如何制订有效对策 主要内容 管理名家名言 重复出现的问题是作风问题 每天最重要的事情是处理反复出现的问题（反复抓，抓反复） 如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的 海 尔---张瑞敏 管理大师---德鲁克 问题是一面镜子！ 问题是改进的种子! 如果没有问题，那一定某个环节出了问题! Growing 成长 对待问题的理念 对待问题的态度 问题并不意味着指责! 出现问题是由于系统中存在缺陷。 第一反应应是“问题解决”，而不是“追究责任”与“指责” 1 2 3 问题与疑惑 对待问题的态度 如何制订有效对策 主要内容 为何改善对策无效 问题描述不清楚 单枪匹马进行原因分析、改善对策制订，个人见识、经验存在不足 原因分析维度缺失，没有找到真因或只找到部分原因 执行对策停留在技术层面，以短期对策为主 执行对策空洞、不具体，没有办法有效执行与跟踪评估 执行对策没有负责人及完成日期，没有办法落实 执行对策没有后续跟踪与验证 主管没有对原因分析及执行对策进行有效把关 没有压力，很容易蒙混过关 团队工作方式 内部团队进行原因分析与对策制订，这样可以避免工作经验不足、能力欠缺问题，同时有利于对策快速水平展开与有效执行； 约翰、杜威说：“明确的将问题指出，就等于解决问题的一半” 爱因斯坦说：”精确的陈述问题比解决问题还来得重要” 尽量使用5W1H法:5W为What,When,Where,Who,Why；1H为how(how many、how much）,以明确简洁的方式来陈述问题。 问题描述： 5W1H也就是我们常说的人,事,时,地,物 What 什么事情 When何时发生 Who与谁有关 Where在何处发生 How(How Many/Much) 严重程度(频次、损失） 问题描述 问题描述 问题不清楚，一定要现场再次确认问题，这样才能够正确定义问题 技术 设备零件寿命 先天设计缺陷 工艺缺陷 关联失效连锁反应 方法缺陷 环境原因 资源保障 管理机制 职责分工 工作清单 方法流程 标准化 管理机制（沟通、反馈、应急、奖惩等） 监督检查机制 意识与能力 思想意识 业务能力 原因分析维度 备注：任何问题的发生，除考虑技术层面原因外，都要分析管理机制是否有缺失，要跳出问题本身，这样我们在制订对策时才有方向，也才能够提升我们的管理能力与团队能力； 技术对策 管理机制对策 意识能力对策 对策制订维度 硬件改善 方法改善 环境改善 物料改善 …… 工作清单优化 方法流程优化 明细职责分工 管理机制改善 监督机制改善 评比活动 …… 沟通与支持 岗位轮换 能力培训 ….. 技术对策与管理类对策区别 管理类对策 2 1 技术类对策 上台阶 相对防错 改变行为与意识 水平展开 减少波动 更高目标 发现新问题 量变到质变 单纯从技术层面制订对策，除非做到绝对防错，否则问题一定会重复出现；因此好的对策一定包含技术对策、管理类对策。 原因分析 多从内部找原因 内外因一定要分开 原因分析不要仅局限在技术层面 对策制订 除技术对策外，一定要有管理类对策 对策可以检查，禁止出现”加强””严格”等目标模糊的形容词； 无法消除的问题，要制订减少影响度对策或阶段对策 跨部门对策要沟通协调 主管严格把关，高要求 原因分析与对策制订注意事项 案例 日期 问题描述 改善对策 临时措施 根本原因分析 解决措施 9-28 自行小车发生故障停止运行 人工手动用返修小车下线 自行小车行走时碳刷松动导致不行走 加固松动的碳刷后正常使用 10-6 自行小车故障停止运行 人工返修小车手动进行下线 自行小车碳刷松动 加固碳刷后使用正常 原因分析建议考虑维度 改善对策建议考虑维度 技术 为何碳刷会松动，是设计有问题？还是寿命有问题？还是由于震动、摩擦？紧固螺丝是否会松动？….. 可以改进碳刷吗？可以采用不会松动的紧固螺丝吗？可以采用相对防呆的其他供电方式吗？ 管理 有规定要定期检查吗？检查频率够吗？检查落实到责任人没有？责任人有没有能力检查？是否有机制监督检查人员是否有效执行？…… 排查